任何企业存在及发展的目的都是为了取得理想的利润，积累更多的财富获得更大的发展。而利润的取得、积累与成本管理息息相关，成本管理工作应贯穿于建设项目的整个管理过程中，成本管理工作做得好，取得的利润就多，反之利润就取得的少，甚之还可能赔本。
建设项目的管理工作涉及到建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、质量监督部门等，但建设单位是建设项目管理工作的核心。建设单位建设项目管理工作有质量管理、安全管理、成本管理、进度管理等工作。建设单位建设项目的管理工作涉及到策划决策阶段、设计阶段、施工阶段、项目动用前的准备阶段以及项目的使用阶段等过程。建设单位分为非盈利型（项目建设的目的是自建自用）和以盈利为目的开发性质（房地产公司）的两种类型。对于前一种类型的建设单位，建设项目的管理工作各个环节相辅相成，成本管理是用来节约投资成本，减少铺张浪费的；对于以盈利为目的的房产开发公司而言，成本管理相对于其他项目管理工作，应作为核心管理工作来抓，应采取价值工程管理方法，做到价值最大化、成本最小化。但无论是盈利型的和非盈利型的建设单位，成本管理工作始终贯穿于项目建设的全过程中。故建设项目的成本管理工作应该推行“全面、全过程、全员参与”的“三全管理模式”管理模式。
所谓“全面管理”指的是成本管理工作应贯穿于建设项目管理工作的各个方面，无论开展任何工作，应该首先从成本管理的角度出发，尽量能做到成本“价值最大化、成本最小化”。
所谓“全过程管理”指的是从项目策划工作开始至项目建设完成的使用阶段，在每一个阶段的工作中，每一个结算都把成本管理工作作为核心工作来做。
所谓“全员参与”就是每一个参与项目建设的管理人员，从房地产公司的董事长到基层管理的每一名普通员工，都应该有成本管理理念，无论是成本管理员还是非成本管理员，无论是工程管理部门的员工，还是行政管理的员工都应该有成本管理意识，节约节俭、实际失效的支持成本管理工作、做好成本管理工作。
只有通过“三全管理模式”管理模式的推行，才能更好地做好成本管理工作，为房产公司争取更大的利润空间，为进一步发展积累更多财富。
建设项目的成本管理工作是建设项目的实现过程的一项组成工作，始终贯穿与建设项目实施的所有过程中，因此也可分为事前、事中、事后控制三个阶段。建设项目的策划决策阶段、设计阶段可认为是成本管理的事前控制阶段，施工阶段、项目动用前的准备阶段则是成本控制的事中控制阶段，项目的使用阶段则是成本管理的事后控制阶段。
虽然建设项目的策划决策阶段、设计阶段通常只占到整个建设项目实施阶段的四分之一或者更少时间，花费的成本费用占到整个建设项目的投资额的10％左右，但策划决策、设计阶段是定义和构造建设项目主要功能、建设项目规模、标准，设计工作完成即基本确定了建设项目的总投资额，策划、设计工作的好坏也决定建设项目的价值高低，10％的投资决定了建设项目70％以上的价值，所有这个结算的成本管理工作有“四两拨千斤”的独特功效，所以建设项目的决策者应该在此阶段多下一点功夫。该阶段的成本管理工作属于主动的控制工作。
虽然事中阶段——建设项目的施工阶段、项目动用前的准备阶段是建设项目形成的阶段，从时间上占到了这个建设项目建设期的70％左后，花费的建设工程的费用也占到的建设项目总投资额的70％左右，但此阶段的工作基本上只是按照设计文件进行实施，调整幅度不会很大。此阶段的成本管理工作主动性不足。
建设项目的使用阶段则属于成本管理的事后阶段，因为在动用前的准备结算结束，建设项目已基本建成，成本费用发生的多少只是对施工阶段形成过程的质量的进一步检验，因此事后控制完全成了被动管理，不能对成本管理工作产生实质性的影响。
