房地产项目由于要按期交楼，而交楼的前提是完成了规定的各项专业验收、工程竣工验收和工程档案备案等。如果不能按期交楼不仅要影响房屋销售、而且还会导致索赔，更甚的是业主退房，因此房地产开发公司在项目施工的竣工之际，对现场的工程师们的压力特别大。加之房地产开发项目都是低价中标、甲分包多、甲供材料多、设计变更多，到了工程施工的收尾阶段，扯皮也特别多，同时来自公司内部的工程、营销、财务、成本、物业接管等部门的指斥也多了，几乎每个地产项目的现场管理部门的都在收尾的这个阶段成了热锅上的蚂蚁和无头苍蝇，整天在工地上窜下跳，天天与施工单位、监理吵闹。做得好的，还能够把楼即时地交出去，做的不好的就引起业主上访、围攻。即使像万科、中海这样的大公司都常常不知所措，所以有必要总结一下如何有效地组织与监督收尾工作。
1、要提前或者说提早进入收尾状态
由于房地产竣工验收前的分项验收内容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收是要由相关政府部门来进行的，因此房地产项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。如遇上春节可能要更早。
2、收尾工作包括三大项
这三项工作包括实体收尾、资料收尾和工程量确认。通常的说法只包括实体与资料，但考虑到工程量的确认影响施工方的收尾积极性，因此也要作为一个大项加以重视。
3、收尾前要进行工程完成状态摸底
在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成的状态进行全面地摸底，查清楚有哪些项目不没有完成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说是做错了，有哪些严重的施工质量缺陷。
4、收尾工程状态摸底应包括以下内容：
1）工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。
2）已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态
3）是否存在完全没开工的分部分项
4）没完成、没开工的分部分项的原因。是否材料采购困难、材料不足？是否专业工种工人缺乏、劳动力不足？是否特种设备、配件不足？是否特种施工工具或机械缺乏？当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。
5）不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。
6）不要小看现场清理，这也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。
7）各种边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没做没完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。
5、要注意融洽与各承包单位的关系
有些甲方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找阿嚏的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起合同纠纷，最后两败俱伤。在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。
6、制订消项收尾工作计划
制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程内容优先。
收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。
7、备有后备劳动力或施工队
由于房地产项目的设计变更多，承包单价低，施工方在最后关头总想用拖的方式与甲方谈判从而获取补偿。如果甲方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。从而确保工程按期竣工和交楼。
8、通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程
比妨说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方，也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。另组织公司内部、联合监理、甲方，甚至组织没有质量监督人员的监督下的四方验收。每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。
9、专人跟踪
将收尾工作计划任务进行分工，派专人盯着和督促。
10、即时做好工程资料和工程量确认。
工程资料在交楼前是必须完成的，工程量确认有利于提高和保证工人的工作积极性。
