随着市场经济竞争的加剧，企业面临着自身生存发展的极大挑战，以绩效结果为导向的绩效管理越来越成为企业管理的重心和企业战略实施的有效工具。绩效管理在企业发展中应该发挥什么样的作用，如何建立基于战略的绩效管理系统，是企业应该深入研讨的重要课题。
企业的绩效管理已经越来越成为企业管理的重心，也成为企业战略管理实施的重要工具。在长期的绩效管理实践中，我们认识到绩效管理只有与企业的发展战略紧密联系，建立基于战略的绩效管理系统，才能激发员工工作的潜能与创造力，形成与企业日常运作的联动，才能有效推动战略地实施。良好的绩效管理系统应该实现四种管理工具的作用。
一是成为战略与日常工作有效承接的“纽带”工具：许多企业存在着战略执行和管理运营上的“两层皮”现象。这是由于战略目标制定欠缺科学性，战略实施缺少严肃性，或执行层工作目标不够严谨等诸多因素造成的。而建立基于战略的绩效管理系统，可以使战略目标与日常管理目标有机地联结起来，起到纽带的工具作用，确保协调一致。
二是成为对各阶段的工作质量实施的“监测”工具：由于好的绩效系统能够根据企业发展的重点关注方面，建立目标指标，使所有关键工作都有目标支撑，因此，通过适时的目标完成情况监测，及时了解各层面经营运行状况和实时纠偏，来确保企业战略目标的顺利实施。
三是成为充分调动员工积极性和创造力的“激励”工具：通过绩效系统的有效运作，在企业内部形成竞争及绩效领先的良好氛围，在客观上鞭策了员工，使员工自觉地努力追求卓越业绩表现，不断改善和提升自己的工作，从而发挥更大的积极性和创造力，促进各岗位目标的实现。通过岗位目标的完成，使企业战略总目标真正“落地”。
四是成为企业发展中实施有意义变革的 “促进”工具：通过绩效考核不断发现运行中的问题，及影响战略目标实现的重要方面，这些问题将成为企业进一步改进和创新的重要来源，也会成为企业变革的重要助推力。
建立基于战略的绩效管理系统能够有效起到以上作用，在建立绩效管理系统时，我们主要在以下四个方面给予关注：
一、营造文化氛围是建立绩效管理的前提条件
绩效管理系统的建立与实施，必须要在企业内部首先营造绩效领先的文化氛围，靠文化推动绩效系统的运行，靠文化激发大家自觉参与的意识，靠文化不断推动绩效系统的改进。在推进绩效管理过程中，我们首先关注内部文化氛围的培树。
培育企业竞争机制：我们不断探索、逐步培育形成了较为完善的内部岗位定员、干部竞聘、薪酬分级、先进选树、培训选送等企业管理制度，完善建立员工技术（技能）、企业（项目）管理的职业发展多通道，使每个岗位员工即有危机感、紧迫感，又能看到职业生涯中的提升机会，在企业内部形成良好的竞争文化。
营造业绩发展氛围：我们树立“科学管理、数据说话”、“无功就是过”等理念，并已被广大员工所认同。在企业内部薪酬分配不看工龄看岗位，干部选聘不论资历、文凭看能力、水平，典型选树不看身份看业绩，在员工中形成了发展靠业绩、业绩凭数据的氛围。
推进内部标杆管理：公司倡导企业的学习及员工个人学习相结合，开展创建“学习型企业”的活动。公司从两个层面选择内部标杆，即最佳管理的单位标杆，和专业系统的岗位标杆，通过树立标杆，推进对标管理，并采取多种方式使大家共享实践成果，从而激励广大员工互相学习、共同提高。
二、合理设置指标是实施绩效管理的重要基础
合理设置绩效指标体系是绩效管理的重要基础，也是绩效系统可操作的前提。公司按照战略目标，运用平衡计分卡从顾客与市场、财务、内部运营过程、员工学习与成长、社会绩效五个方面分解落实战略目标。在目标分解过程中我们重点考虑到，一是由上至下进行分解，指标尽可能量化。“从上至下”的目标分解不同于各层面自行设置目标的做法，它能充分体现管理者的意志及战略保持一致；二是抓住重点，确定权重比例，根据每一项指标在战略实现过程中的关键程度和影响度大小给出权重比例，我们确定优先考虑的次序为，战略的主导方向、管理的主要瓶颈、年度的重点工作、各层的管理现状等。权重比例设定即有助于了解绩效系统整体运行效果，也便于各层面清楚知道自己在战略目标实现中的作用，从而，便于确定优先改进的方向；三是目标分解不局限于独立系统，打破各职能部门界限，通过目标设置激励系统部门的合作，靠跨职能目标有效协调各系统管理职能的接口；四是建立分层指标体系，按照管理层次，将战略目标逐层分解，形成公司层、系统职能层、分、子公司层（及分公司职能层面）、每个岗位的指标，确保战略目标“落地”；五是目标分解以文件形式下发，并附考核细则，文件化的目标增强管理的严肃性，为执行考核奠定基础。
在实施过程中，我们也建立了指标动态调整机制，每月跟踪指标完成情况，分析各方面因素，在保持持续发展的情况下，半年一次把目标项目和指标权重做适当的调整和及时纠偏，以确保指标的设置始终与战略保持一致。
三、加大考核力度是推进绩效管理的有效手段
推进绩效管理的有效手段是加大考核力度，否则，再好的指标系统也是形同虚设，因此，我们从加强执行力入手，在绩效考核执行上坚持三个原则。
第一，对事不对人的原则：我们提倡“以法治企”的理念，在目标分解、考核方案调整、总结讲评等工作环节，均以管理事项为研究对象，以有利于企业战略实现为立足点，从实情实效出发，按程序制度办事，对事不对人。
第二，公开透明的原则：公开透明体现在两个方面，一是每年的绩效考核方案和细则各系统组织讨论，经职代会通过，为大家所认同；二是考核结果上，每月由系统检查，公布考核分数；每季由公司绩效督查组重点抽查，在季度工作会议上通报；每半年进行综合检查评比，综合排序。
第三，严格奖罚的原则：强调有奖有罚，奖罚分明的原则。除了否决指标外，我们设有专项奖励和扣罚标准，不允许存在任何“特区”。
四、建立沟通与反馈机制是巩固绩效管理的必要保证
绩效管理主要目的是要提升绩效，因此，我们强调严肃对待绩效考核结果，通过完善对结果的绩效反馈机制，帮助各层面员工改进管理工作，提升绩效。
制定沟通反馈制度：我们建立沟通反馈制度，每月、每季度都有考核通报，考核结果在考核后书面反馈到领导小组及被考核单位和被考核人，不搞“背对背”考核，让每个单位和员工都清楚自己工作完成情况及同比别人的差距。
完善沟通谈话制度：我们建立逐层业绩谈话制度，上一级领导在业绩反馈结果后必须找员工谈一次话，根据业绩结果帮助分析存在问题，指出改进的方面，对绩效有进步的方面给予充分肯定，从而，把业绩指标做为各级人员前进动力而不是负担。
建立绩效考核档案：公司按照管理职能逐层建立每个人业绩考核档案，将个人业绩与升职调薪挂钩。根据业绩发展状况为员工提供职业生涯发展的支持，包括外出培训、调整岗位等，从而最大限度激发员工的工作热情。
建立良好的绩效管理系统在企业战略目标实现，打造基业长青的企业品牌方面起到重要的作用，因此，建立企业绩效管理的长效机制就更为重要，为此，在公司层面上设立绩效考核领导小组，明确了绩效管理的专项职能；在系统层面上，确定日常绩效管理专业部门和岗位，明确管理权限；公司还设立内部专家库，负责日常绩效考核的督查、调研及为考核方案、指标调整提供技术支持；同时，强化考核制度的严肃性，绩效考核方案是每年职代会讨论的重要议题，得到广泛的关注。这些都为绩效管理的长效运行奠定了基础。
总之，建立基于战略的绩效管理系统不仅对强化企业管理是非常必要的，更是在企业持续发展进程中的一个重要工具，它能够监督公司战略目标的实现，能够创建健康的企业文化氛围，能够有效寻找改进和创新的课题，能够充分发挥员工的积极性和创造力，从而，激励企业实现愿景和发展目标。
