随着房地产行业进入调控深水区，行业周期表现为箱体窄幅震荡，对于房地产企业而言，提高利润和行业竞争力显得尤为关键
主要体现在两点：
（1）操盘能力，主力体现在产品力、营销能力、成本控制能力、融资能力等方面，是个综合作用的结果；
（2）投研体系：对于房企而言，巧妇难为无米之炊，而一个项目的成败80%取决于拿地阶段，所以投资能力也将为房企竞争力表现的关键因素之一。
本文将针对房企的存在的主要投资误区进行阐释，主要存在八点：
01、投资模式与企业战略不匹配
从战略与投资本身的关系来说，战略需要指导投资，而投资依托于战略
如果房企在既定的战略下没有适配的投资策略，那么必然会导致发展滞缓或出现偏颇
处于战略扩张的房企会加大融资及合作力度，而处于多元化探索的房企，对于项目的筛选往往也会更加谨慎
因此，投资需要适配策略，否则必然适得其反，因为战略某种程度上也是在既定周期判断的条件下制定的
02、投资结构失衡
房地产投资还是基于对市场与周期的判断，但近些年来，明显的趋势在于城市之间不断的分化
比如，长三角一枝独秀的同时，重仓环京和天津的房企但是栽了跟头，华夏幸福就是最典型的案例
因此，在投资区域选择以及项目结构布局上，开发商不仅需要结合城市分化周期、也需要合理分散投资、以及深耕和扩张战略，而不能偏安一隅，被动投资
03、投资标准过于僵硬
近些年来，随着房地产行业的平均利润率走低，很多房企对于投资标准也变得更加灵活
主要体现为两类房企：
（1 ）不以到项目考核投资标准，而更多的是项目池的概念，从集团视角统筹通盘考虑，集团或区域层面对利润和IRR、ROE等指标的要求
（2）对于单个项目投资指标不做僵硬要求，不做一刀切，比如长三角区域普遍市场了较为火爆且去化速度快，房企可降低利润率要求提高对IRR指标的考核
而中西部项目则相反，更多考核对净利的要求，即近两年比较流行的IRR✖净利率的投资标准
04、低估或高估投资能力
对于大多数房企而言，每年的投资额不仅取决于阶段性的战略诉求，更多的需要考虑自身的投资能力，比如以融定投、以回款定投资、以销定投等
以融定投可能会相对激进，给公司带来经营风险，而以回款定投，相对保守的话往往可能会错过发展周期
所以房地产公司在决策每年投多少，怎么投等问题时，也是需要审慎的，避免出现较大的投资失误
05、决策层研究不足，与基层脱离
这一点想必很多一线投资拓展的人员都深有感触，如果决策层对单项目研究不深，甚至是没有精力对项目踏勘调研
而仅仅是通过PPT的呈现，那么必然会导致繁杂的PPT文化，以及沟通效率不高甚至出现投资失误
基于一线城市对拿地的诉求，所以仅通过PPT即对地块进行投资决策显然是欠妥的
06、投资管理流程混乱，体系不够健全
这一点对于中小房企而言是个通病，地产项目的投资特点在于投资额大，且对跨部门配合要求高
而如果没有一个完善的投资体系或是决策系统，必然会导致跨部门协调难度大，决策因素输出错误、进而会导致对项目的误判
另一方面，混乱的投资管理流程也不利于拓宽投资渠道，加大投资力度
07、灰色利益空间大，存在输送空间
对于房企而言，也存在一线投资、管理层、股东方之间利益诉求背离，且层级汇报制度，会导致较为明显的信息不对称
常规的土地获取形式如招拍挂、收并购、勾地、旧改等，模式不尽相同，招拍挂相对公开透明，但收并购、旧改灯则存在较多的灰色利益和寻租空间
而会导致相关人员因为灰色利益而可以掩盖风险
这点，对于较为完善的房企投研体系来说一方面是需要杜绝的，另一方面也不能对收并购等形式一刀切，因为随着行业机内存量周期，招拍挂将并不是主流的土地获取方式
08、投资激励不得当
很多房企为了激励一线投资人员加大投资力度，而会设置投资激励，对于投资激励如果设置的形式不够合理，也会造成很大的投资失误，主要体现在以下两方面：
（1）投资激励需要更多的与投资指标挂钩，而不仅仅是对拿地金额、拿地规模进行考核
（2）开发团队、销售团队、投资团队激励导向需要保持一致，不能够让投资团队为了拿项目而过于激进，也不能让投资团队有失公允。
