大型监理公司今年项目多，尤其是大项目多，这是好事，但也暴露了一些问题。如同毛泽东他老人家讲的：世界万物都有正反面。我们人力准备不足、技术支持不足、大部分总监和监理部同志们也认识不足，因此项目监理工作状况不够稳定，或者说还没有达到很好的状态。这一点从最近**码头项目、格尔木**项目以及**风电的表现情况可以得到印证。从公司管理角度来看，也存在认识等方面的不足。这里小做分析如下。

一、监理部的问题。

1、 客观上，一方面一线监理人员不足，业主给总监的压力较大；另一方面人员不稳定，

总监疲于应付；三则个别业主比较挑剔。

2、 主观上，个别总监素质不高，没有尽到领导责任，做不好新同志的安抚和“传帮带”、

老员工的协调，加剧了监理部的动荡。

3、 监理规划是重要的监理部工作纲领性文件，也是业主考察我们监理的窗口。从审查情

况来看，内容张冠李戴、生搬硬套、漏洞百出，完全是敷衍塞责、应付差事。个别项目部的打桩，没有旁站记录，施工记录连项目名称、施工单位及班组长都不填，只有监理签名，试问如果出了质量安全事故，是不是要监理全盘承担责任了？

4、 更糟糕的是，运控部审查并指出的上述问题，总监没有积极响应、纠正，依然找理由

搪塞，是水平问题，还是责任心问题？我们无法追究。 二、项目管理部的管理职能被淡化。

1、由于今年项目多达40多个，分布全国，项目管理部编制少、人手紧，连30人以上的大监理部走一遍都做不到，如何有效行使监控职能？

2、项目管理部的作用被削弱。一些本来应该由项目管理部处理的工作，时常越级反映，不仅上级领导没有阻止，反而认同、直接处理了，于是很多人都去“走捷径”。

结果是：领导累了，管理部懵了，规则和秩序没了。。。

3、人力部与项目管理部工作关系也不够理顺，应该是一个“招来”一个“分配”各司其职，人尽其用。

4、考核的权威性、含金量不足，对监理部没有威慑作用。 三、公司的管理理念值得商榷。

一切为项目服务的口号是对的，但决不是放弃领导、不要监控管理。维稳，不仅仅是只对一线人员，也不是一时冲动的口号。

一线监理工作固然辛苦，对公司有贡献，但是如果没有市场部竞争取胜、项目管理部和人力部合理调配、总经办和财务部财力支持，监理部还能存在么？

过分迁就，只会助长刚愎自用、目中无人；无原则的照顾，只会变得懒惰、不思进取；一旦前方出了问题，还是公司“买单”！

如果说公司是一艘船，大家就是操舵手、水手、轮机长等等，同舟共济、分工明确、各司其职，才能到达预定的码头。

四、工作建议

1、加强对监理部的管理，特别是总监、主要专业监理及文控员的培训考核。重点考核项目关键性专业、危险性作业的质量安全监控是否到位、成效如何等等。

2、大力支持运控部工作，探索好的管理模式如建立南北分区、远程视频会议、大型项目巡查制度等，及时发现问题、解决问题。

3、继续做好人员招聘、入职和岗前培训。完善薪酬、绩效等激励政策等。

4、提倡建立学习型单位，但不是流于形式，而是要“带着问题学，学以致用”。当前，迫切需要进行一次安全监理的学习培训。

总之，我们要坚定信心、脚踏实地的做事。一方面抓住大型石油码头建设的机遇，积极开拓监理业务；另一方面强化各级管理，纠正认识上的错误；“亡羊补牢”，堵住监理部安全工作的漏洞。还是毛泽东他老人家的话：坏事变好事，不利变有利。

不怕犯错误，但决不能屡犯同样的错误。 团结一心，克服困难，走向胜利，走向辉煌！