建设项目分包问题的分析与解决

关键词：项目分包 问题 对策

　　我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

　　1现阶段我国分包管理常见问题

　　1.1分包商施工质量不佳。

　　分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。分包商不负责任的行为，导致建筑的倒塌，甚至会发生踩踏事件，影响人民正常的生活，严重危害了人民生命安全和财产。

　　1.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高。

　　分包商的管理人员不到现场监督，派一个两人转一圈，敷衍了事；到现场不能以专业的水平来指导监督，有的甚至指导监督错误的操作。

　　技术人员技能不高，不符合项目的标准，建筑质量没保证；跟不上项目时代需要，以老资格，老经验办事，不遵守操作流程，容易出建筑事故。

　　1.3分包商工期拖延。

　　不按照合同要求办事，不按时交工。拖延工期，损害了消费者权益，无法正常生活；损害了总包商利益，无法进行资金周转。

　　1.4分包商忽略整体性

　　分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。不顾全大局，只考虑小项目，拖拖拉拉，拖延了整体工程的进度，无法按时交工。

　　1.5总包商逃避自身义务。

　　建筑项目完成后出现问题，总包商推卸责任，认为是分包商的责任。建筑项目的大部分责任主要是应由总包商担当，层层转包，风险很大。

　　1．6合同订立不规范，履行不严格

　　现有法律非常重视总合同的的形式、条款、订立审查程序，对分包合同却存在较大的随意性，。在工程实施过程中，总承包商与业主的合同已经订立，但与分包商的施工合同条款就具体单项工程要求不一致，甚至有一些强迫性的不公平条款。总承包商将风险转移给分包商，风险条款不订立，分包商冒险施工，导致正常索赔不能正常进行，影响工程建设。

　　2解决方案

　　2.1完善合同，严格把守施工质量

　　在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，严格的材料采购控制制度，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。严格按照合同办事，客观评价项目质量，保障施工质量。管理规范化，合同管理的地位重要，项目正式信息沟通规范，工作程序会规范和严格。

　　为了更好的解决分包管理过程中出现的问题，首先必须从源头加强控制，严格队伍引进，提高市场准入的门槛，尽量减少或杜绝那些不具备实力的企业。建立完善市场准入制，严格审核分包单位资格。主要做好以下三个方面的工作：①分包单位技术资历审查；②分包单位财务状况审查；③分包单位施工经验审查。

　　2.2加强队伍建设，增强分包商综合能力

　　合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，严格规范进场手续，防止低劣素质队伍进入。加强队伍培训学习，紧跟时代脉搏，提高业务水平，提升分包商信用名誉；建立文明队伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知识思想素质，提高综合能力。

　　2.3健全监督管理，按时交工

　　总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。现场指导监督，对于不符合标准的项目，要重新再做直到合格，并依法惩处，追究到底；对于符合标准的项目，提供必要的物质奖励和精神奖励，树立榜样形象，提升分包商信用度。健全进度管理制度，实施安全管理制度，等等。

　　2.4注重整体工程，兼顾个体项目

　　在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

　　在项目运行中，总包方必须改变以往一味地强调自己的甲方地位，应该积极地实行柔性管理，树立“一盘棋”思想。营造双赢的环境，构建和谐项目，使分包方意识到彼此是整体，只有整体利益最大，个体利益才能最大。加强沟通交流，减少摩擦，拉近彼此的距离；参加团队会议等形式多样的活动，强化团队集体感。

　　2.5自觉担当责任，享受合同的权利

　　分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同。总包商应完善市场准入制，严格分包商审批程序，严格要求分包商的资质、能力、经验等综合能力，保障工程质量；合同中分工明确，权利义务清晰，双方在自愿签下合同，并履行各自的义务；只有自勉共激，自觉承担责任，才能享受合同的权利。分包商应加强队伍素质，提升队伍能力。总包对分包的依赖度进一步增加，很多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商专注于其专业核心竞争力。专业化程度高，总包向管理方向分化，分包商专业施工分化。两者要有集体感，只有整体利益效益好，才个体利益提高。

　　成功的合作伙伴关系不仅仅要求建立一套相应得工作程序，还需要项目参与人员转变观念。必须把项目看作是整个团体共同努力的才能取得成功，而不是用狭隘的局限性的观点来看待。单独一方的成功往往并不能给项目带来好处，总包和分包任何一方的失败都会给项目带来巨大损失。

　　2.6灵活分包，平等合作

　　总包项目团队出现分化，总分包很多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织趋灵活地组建，分包商应多次地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方趋于平等合作的关系。分包商授权度高，分包商权力大，总包商趋向于向业主提供周到的服务；分包商趋于多的自我管理，善于自我管理的分包商受欢迎。

　　3建筑企业的专业化趋势

　　3.1专注项目管理，增强核心竞争力

　　为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

　　3.2降低成本，提高利润率、生产率的需求。

　　大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

　　3.3提高效率和应变能力的需求。

　　为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。

　　4结尾

　　由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。

　　参考文献：

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