F&S集团是一家多元化综合型产业控股集团，业务涉及建设工程、地产开发、高端装备制造、健康服务等领域，连续多年位列中国民营企业500强前列。其承建的150多项工程分获国家“鲁班奖”、“金杯奖”等建筑业重要奖项。
多年前，F&S集团参与了地方国有建筑工程企业的改制，整合了旗下所有建筑企业，成立了二级集团公司——建工集团，并被国家建设部授予建筑施工总承包特级资质，实现了当地市属特级资质建筑企业零的突破。
但是，并购后旗下的建筑工程企业纷纷出现不同程度的亏损，如何加强经营与管理水平、扭亏为盈成为集团高层的当务之急。本文由论文联盟http://www.LWlm.COM收集整理
笔者发现很多企业处理问题时，“头疼医头，脚痛医脚”，但遇到腰疼就不知道怎么办了。本文就我当年担任F&S管理顾问时，用系统思考的策略分析4维法解决项目亏损的过程，将它描述出来，提供给业界人士参考。
策略分析4维法是一种系统的思考方法，所谓的系统就是系列规则的有机组合，这是我从大自然观察中得到的启发。
我认为，经营企业就像种一棵苹果树一样。经营企业必须要有财务回报，就像果农需要收获果实，财务指标的达成，就是企业经营的结果。可是果实的数量和质量来源于枝叶的健康发展。一棵树看起来枝繁叶茂、硕果累累，一定要归功于树干，因为树是通过根部吸收养分，经由树干源源不断传递给枝叶果。人是企业发展之根本。每一个人都必须扎根自己本职工作岗位，充分利用公司资源，就像树根从泥土中充分吸收养分一样，为树叶和果实输送营养物质。企业的成长就是速度，当员工成长的速度低于企业成长要求的时候，落后的员工将会被淘汰。企业发展最大的瓶颈就是“人”，组织中最糟糕的人就是不学习、不成长的员工。当面临挑战性目标的时候，这种员工由于能力没有提升，不仅目标任务完不成，而且还会制造失败成本。
我们姑且把经营企业比喻成种果树称之为“果树理论”，有必要把这个理论做深入一点的阐述。财务是“果实”，果实是有季节的，是会要被采摘的，这说明财务的结果是会被“分享”出去的。客户价值是“枝叶”，枝叶是会枯黄脱落的，而且来年又会发芽，重新长出新的枝叶。这说明客户价值是要不断去满足客户新的需求的。内部运营是“树干”，树干容易遭病虫害，也容易被外界攻击，这说明内部运营是需要被“优化和保护”的。学习与成长是“树根”，树根是看不见摸不着的，要挖出来才知道尺寸，这说明学习与成长是不容易“测量”的。
那么，如何从果树理论中形成一套方法论，解决F&S集团工程项目赢利这一难题呢？
这里，我们将问题上升到战略层面就是：如何提升项目管理的盈利能力？界定了问题之后，第一步应该从“财务回报”角度去思考：“解决了这个问题要达到什么样的结果？”第二步应该从“客户价值”角度去思考：“解决这个问题会给客户带来什么样的价值？”第三步应该从“运营改善”角度去思考：“在管理上要做哪些改善才能解决这个问题？”第四步应该从“员工成长”角度去思考：“解决这个问题对哪些岗位有哪些成长要求？”
这种结构性思考方法叫做“策略分析4维法”。接下来，我们就用这种方法来形成F&S集团工程项目扭亏为盈的方案。
首先，我们在“财务回报”上树立一个目标：工程项目净利润达到10%，并以此考核项目经理，采取的行动策略是项目全额承包责任制，明确项目与公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求。工程开工前，公司必须与项目签订全额承包责任书。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签订补充条款。项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。
工程质量指标基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10～30%。
安全生产指标基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。若发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%；发生死亡事故，除按集团有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。
工期进度指标基本要求：必须确保公司与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金；当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。
