技术管理对成本控制有直接影响的,主要有两方面:一是技术方案、材料计划等技术准备工作;另一方面是施工阶段对计划的执行与实施。我们可以通过优化技术管理制度与模式来规范技术方案、材料计划的优化工作;而施工阶段的执行涵盖工长素质、劳务队伍管理、综合队管理等问题。

成本控制是企业的生命线,贯穿施工管理的全过程,它的重要性不言而喻。技术管理在满足质量、安全、进度的同时也要以成本控制为中心,来不断优化管理方法与制度,以达到对成本的控制与管理。

目前现场技术管理主要存材料浪费严重,计划执行混乱现象,在说明成本控制时,以解决此问题为重点分析对象。

一、技术管理模式:

通过优化管理模式,从源头开始控制,在计划编制时,提高编制的质量与深度,同时加强对计划的审核。

现阶段,由于缺少有经验的一线施工人员,为了保证技术措施落实到位,多采用工号技术人员负责制,技术人员主要时间用在现场解决技术问题,自己制定计划,再实施计划。这样做看似规避了接口,施工管理更流畅,加快了进度,但实际施工中却因为缺乏检查与监督,各项材料消耗数据统计不清,计划中的错误被掩盖,产生材料浪费、管理混乱,计划的编制质量得不到提高,施工中经常发生错误,反而影响工程进度与质量。其次,技术人员负责从计划到验收阶段的全部工作,过多精力用在现场,不利于专业分工,很难实现计划工作的深度与精细化。

为了加强成本控制,必须让计划做到精细化。我们可以采取以下技术管理方式:

1.新进学生在培训见习期,深入一线工地,学习了解现场情况。

2.见习期满统一由技术部门管理,由有经验的现场技术代表指导,做现场工作。工作满一年后回技术部门跟有经验人员学习技术准备、计划工作。

3.所有技术人员由技术部门管理。施工方案、技术交底、材料计划、半成品加工计划由技术部门完成,通过复核、审核、批准后由采购及加工厂执行。

4.现场只派技术代表,主要由工长执行施工管理。技术人员与工长建立接口与交接。

5.落实奖励与处罚机制。(对材料与半成品加工计划,可以建立成本控制线,超过部分对主要负责人按比例处罚,节约部分按比例奖励)

6.有经验的技术人员逐步向公司总部集中,成立投标技术组、研发中心等技术组织,逐步实现总部技术力量对各项目的支持。

7.技术人员经过总部断练,熟悉了解各种工程类型的技术计划编制后,有选择的抽调到项目上,履行一线技术指导作用。

逐步做到公司总部集中绝大部分技术力量,做到所有技术计划、策划集中制定,项目为施工执行层,只派少量的经验丰富技术人员为现场代表,起现场问题处理及经验反馈作用。

二、工长管理:

工长是计划的执行者,有了好的计划还需要能够执行。严格按照计划执行,将施工现场交给工长,这对工长的能力要求很高。公司现有工长队伍从人员数量、学历文化及施工经验上均有不足。

1.加强工长的培训考核,持证上岗,完善工长的技术与管理知识。

2.严格要求工长按计划执行,工长根据技术方案及进度计划按工号做细化的施工安排计划。

3.建立与技术部门的资料交接接口管理与施工问题反馈通道。

4.工长参与相应施工方案的评审,使其更有可执行性。

三、劳务队伍管理:

随着劳动力供需关系的改变及成本的上涨,劳务队伍的选择在成本控制上的重要性更加的凸显。

现阶段国内主要劳务公司工人主体依旧由流动的民工队伍组成,管理人员、专业技能人员缺乏。要提高计划的执行能力,必须主动加强对劳务队伍的管理。

1.要求资质合格,检查劳务队伍是否有足够的安全、质检、技术人员,进场人员不合格的不能使用。

2.加强半成品与材料管理。与劳务队伍签订协议,坚决执行领用料制度,从材料场领料后到施工完成阶段,材料的清点由劳务公司负责。劳务公司应准备自己的材料需求计划,与技术部门的计划对照互查。

3.严格按计划执行,与劳务队伍签订进度、质量、安全、成本控制目标责任。

四、综合队管理:

目前公司综合队主要负责半成品加工,对成本的控制从材料入手。

1.综合队按加工计划加工材料,建立领用料台账,与采购部门及劳务队伍交接半成品材料,必须签字确认,每月核实。

2.如有修改、补料,需责任部门经理签字,责任落实到人,由成本控制部门归集成本。

3.综合队加强效率管理,制定综合加工计划与工程管理部门进度安排相协调;统筹安排材料加工用料,进行排版。

4.综合队进行成本核算。