项目经理是项目的灵魂，项目经理培养是施工企业人力资源管理的重中之重，那么，优秀的项目经理是怎样炼成的呢？
不久前参加一个建工集团的施工现场会期间，访谈了这个集团的一位项目经理，据他介绍，在该集团，成为一名项目经理至少要十年时间。他讲述了自己的成长经历：大学毕业来到该集团后，先被分在集团的技术部，两年后被调到一个项目工地，从内业技术员、工长助理、工长、主工长、主管生产的项目副经理，一步步走来，当他独立担任项目经理时，在这家集团已工作10年有余了。
这位项目经理的一席话，使我想起多年前在北京一家日本建筑企业的工地上，该工地作业所长给我们画的一张该公司项目经理成长阶梯图（如图1）：
图1：某日本企业项目经理选拔
在这家公司，项目经理人才首先应具备大学或专科工程技术教育的知识背景，应具备一定的工作阅历，经受过一定的实践训练，还须有较强的组织能力、社会活动能力和广泛的兴趣，经过基本素质考察后，如果可作为项目经理后备人才则将有目的的进行培养，方法是有目的的调动其工作，以增加其在材料设备、经济核算、工程施工、技术管理等多方面的锻炼机会，特别是在工程作业所（项目经理部）担任多方面专业管理的任务，使之全面打好基础。对经过这些训练后较为理想和有培养前途的对象，可派任项目经理助理或担任小型项目的项目经理。一般情况下，担任过三个以上小型项目的项目经理、且项目管理实施效果较好的人员，才能派任大中型项目担任项目经理，而至少在一个以上大中型项目上担任项目经理且项目实施效果良好的人员，才能算做是基本合格的项目经理。另外，对于各个层次上的项目经理或项目经理助理，都应当有意识地创造条件让其参加项目管理研修班、研讨会或其它有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步开阔眼界。
从图中还可以看出，在这家日本公司，成长为项目经理至少要10到15年，而真正成为一名合格的项目经理，则需要20年以上的时间。
当笔者应邀为某建工类大学应届毕业生作毕业教育演讲把这张图介绍给大家时，在场的学生一片哗然，老师们则是纷纷叫好。学生们显然缺乏这种心理准备，而老师们却认为在学生们即将走向社会之际对他们进行这样的教育是必要的。
一、如何培养项目经理永远是企业不可忽视的人力资源工作重点
在许多建筑施工企业超常规发展的今天，人力资源极度缺乏，特别是项目经理人才严重不足成为制约企业发展的主要瓶颈。在企业制定“十二五”规划时，人力资源也是最为头疼的问题之一。因此，研究人力资源的开发、特别是项目经理人才的培养，将永远是建筑施工企业人力资源工作重中之重的重点。
项目经理的地位和作用毋庸置言，他是决定项目成功实施的关键人物。项目经理的培养主要靠工作实践，这是由项目经理的成长规律决定的。成熟的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而成长起来的。
1、项目经理的选拔
项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后再压上一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。
对项目经理的选拔应在获得充分信息的基础上，这些信息包括个人阅历、专长、成绩评估、心理测试以及员工的职业发展计划。
2、项目经理的培养
取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项目经理的工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干的重要阶段。对在小项目经理或助理岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步开阔眼界，通过这种方式使其逐渐成长为经验丰富的项目经理。
3、项目经理的培训
除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等。项目管理基本知识主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织结构，项目沟通及谈判等；项目管理技术主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等等。
具体培训方法应有以下两种：
（1）同有经验的项目经理一起工作，并被分配给多种项目管理职责，进行岗位轮换。这是一种有效的在职培训。与此同时，还应使候选人参与多个职能部门的支持工作，并与顾客建立联系。
（2）参加课程、研讨班以及讲座。具体上课方式采取讲授与交流及案例分析相结合的方式。对于项目管理基础知识应采用系统的理论讲授的方式。对于项目管理技术的应用，宜采取经验交流或学术会议的方式，通过研究讨论、成果发布、试点经验推广、重点项目参观等方式，把项目经理们组织起来，有针对性地进行专题交流。项目案例分析是培训的最好形式之一，由于项目的实施具有复杂性、随机性、多变性和灵活性，这些不是靠讲授系统的方法所能深刻揭示的，而对一个好的案例的深刻剖析，可以使学员从不同角度得到综合训练。
此外，项目经理还可通过阅读商贸杂志及专业书籍杂志增加理论知识。
有统计表明，项目经理的上述几种方式大致比例分配如图2：
图2：项目经理培训方式分配
项目经理是项目的灵魂，对项目成功担负着重要的责任。项目经理与职能部门经理在企业中所担任的角色、各自所应承担的责任、权利和义务各不相同。部门经理是某一领域的专家，是直接的技术监督者，习惯于运用分析的解决问题的方式。项目经理是通才，是项目的促成者，应该运用系统的解决问题方式。项目经理所应承担的责任体现在三个层次上，即对企业所应承担的责任、对项目所应承担的责任，以及对项目部管理团队所应承担的责任。项目经理的具体职责则可通过对计划、组织、指导、控制等几个方面进行具体描述。项目经理具有挑选项目部成员的权力、制定项目有关决策的权力以及对项目所获得的资源进行分配的权力。因此，项目经理应该具备多方面的能力，包括获得充分资源的能力，组织及组建团队的能力，权衡项目目标的能力，应付危机及解决冲突的能力，谈判及广泛沟通的能力，领导才能及管理能力，等等。
二、建立和实施规范完善的项目管理体系是项目经理健康成长的保证
项目管理体系是建立项目管理方针和项目管理目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素，根据相关国际标准的定义，它包括项目管理的“组织结构、策划活动、职责、惯例、程序、过程和资源”。在企业中，项目管理体系一般都以形成文件的《项目管理手册》予以描述，它的作用主要体现在两个方面，一是作为企业的项目管理标准，为项目管理提供明确和有效的运作框架，通过将过程形成文件以达到作业的一致性，组织中用同样的方法管理项目，减少沟通的复杂性，减少由于缺乏对术语和项目管理活动准则的理解而带来的管理问题，同时为评价项目管理体系的有效性和持续适宜性提供依据；二是充当企业的项目管理教科书，为上岗培训和岗位继续培训提供依据，增强员工对整个过程的理解，指导新员工规范操作，帮助员工理解其在组织中的作用，从而增强其责任感以及对其工作重要性的认识，使管理者和员工达成共识，为不同的部门提供信息，加深彼此的了解。
总之，建立和实施规范的和完善的项目管理体系，便在企业中构建了通用的项目管理语言，并建设起了本企业的项目管理最佳实践库，员工重复使用企业最佳实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效。项目经理通过正确的决策、高效的流程、标准的操作、可控的过程，确保了项目的有效实施，为企业创造良好社会效益和经济效益。
由此可见，规范完善的项目管理体系，是项目经理的良师益友和管理行为准则。显然，企业要重视项目管理体系的建设。
笔者认识一位项目经理，虽不是名牌高校毕业，但好学肯干，担任项目经理后满腔热情，曾取得创鲁班奖的业绩，但所在公司一个时期内因种种原因管理陷入混乱，原本有效的项目管理体系也被打乱，结果这位项目经理很快便销声匿迹。直到这家公司领导班子调整后，重新规范和优化了项目管理体系，这位项目经理才“重出江湖”，很快成为公司的“品牌项目经理”。一位哲人曾经说过一句很直白的话：“坏的制度能让好人变坏，而好的制度能让坏人变好”。事实上，坏习惯从来都是被坏制度给惯出来的，因为相比于个人的道德自律而言，制度更具有可靠性。这句话如果用于项目管理体系不是也很恰当吗？在一个完善恰当的项目管理体系的规范下，项目经理如果“不学好”将寸步难行，随着时间的推移，项目经理逐步养成“好习惯”，这正是作为优秀项目经理所应当具备的品质。这也正是优秀人才往往出于优秀企业的原因所在。
完善的项目管理体系应当是用系统化的思维方式，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新，通过项目管理过程、项目实施支撑、项目监控方法及项目作业指导，将组织的标准项目生命周期作为核心，将项目管理的理念、工具方法作为支撑，系统化地将项目管理理论及产品要求融入到具体的操作实践过程中。其文件架构如图3。
图3：项目管理体系文件架构
三、项目经理应不断提高能力，从成长走向成熟，从成熟走向成功
项目经理是项目实施的最高责任者和组织者。作为企业，应培养锻炼一支懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍，没有一大批致力于企业经济发展的能人和项目经理队伍，企业的发展就是一句空话。而作为项目经理，应该努力学习，提高项目管理操作能力、提高调动项目广大员工积极性和实现企业目标的能力，提高自己从成长走向成熟，从成熟走向成功的能力。
一个项目经理不能只成长，不成熟。当上项目经理并不等于能当好项目经理。
笔者曾在一次调研中听取过一位颇有成就的项目经理谈对项目经理成长和成熟的认识，他认为，项目经理必须培养和锻炼出自己的三层境界：
第一层境界是“做”经理。即项目经理要能身先士卒，带领大家一起做工作；一个项目经理，要想做好项目的各项管理工作，达到预期的效果，必须首先要获得自己下属的认同，亲历亲为、身先士卒是最有效的手段。因此项目经理应当能“做”，会“做”，肯“做”。
第二层境界是“坐”经理。即“坐”在经理这个位置的人，仅仅会做业务是不行的，还要能够坐下来，学会管理自己的项目。学一点管理学，掌握一点领导的艺术，才能真正“坐”稳经理的位置。喜欢自己做业务，享受其中的成就感，是难以成长为一名优秀项目经理的。光埋头苦干的领导，不是好领导，也不可能做好领导工作，一个项目经理要能够“坐”下来，理清项目的发展思路，制定相应的管理制度，设计组织、配备好人员，通过有效的激励、保证项目全体员工努力工作，确保项目实现预定的目标。
第三层境界是“作”经理。项目经理要成为一个项目的精神支柱，“胆大心细、敢做敢为”是项目经理必须具备的品质，只有这样他才能成为员工的主心骨。项目经理要严于律己，为人师表，成为项目的一面旗子。项目经理“作”为一名师长，必须带出一支优秀的员工队伍，特别是一支优秀的项目管理团队。
一个项目经理应该沿着“做”经理，到“坐”经理，再到“作”经理，循序渐进，提高自己的能力，提高自己的领导力，建立自己的领导风格，成为一名优秀的项目经理。
笔者很认同这位项目经理的观点。这也使我想起曾看过的一篇文章，其中说到一个成功的职业经理人要历经三个阶段。第一阶段是专业能力。要成为一个优秀的职业经理人，首先要解决的是专业问题，让自己首先成为一个专家。第二个阶段是领导能力。在具备专业能力的前提下，去提升自己的管理能力与领导能力，即在专业能力提升的同时，培养自己的“情商”。第三个阶段是资源整合能力。优秀的职业经理一定是资源整合的专家，通过整合企业内外部资源，使资源价值最大化，才能为企业创造更大的价值。这里说的职业经理人成长的三个阶段同上述项目经理的成长三层境界真有“异曲同工”之妙。
管理学中有一种“权变理论”，它强调管理行为、管理模式、管理方法和所处环境的特点密切相关，管理要根据企业所处的内外条件随机应变。在现实中，不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论、模式和方法。要因人、因事、因时空、因目标、因国情不同而对管理采用的不同的组织结构模式、管理方式和领导方式。确立和强化权变的观念是项目经理应当着力培养的基本素质之一，它对于进行有效的项目管理具有十分重要的意义。
权变观在管理中的意义可以用数学式表示：
式中：y：管理变数（思想、技术等）
x：环境条件
f：权变关系
项目经理在项目实施中要对所有例外工作设定目标，并注意相机调整，权益应变，然后侧重效率的提高。而提高效率又与项目经理的领导方式和激励方法密切相关，权变观领导方式与激励方法，极有利于提高项目组织的整体效率，是项目经理必须具备的基本技能。
在领导方式上同样不存在“最好的”或“最坏的”，任何领导方式均可能有效，应视情况而定，即一切以管理的任务、个人和组织的行为特点，以及领导和下属的关系而定。作为项目活动的决策者和领导者，项目经理的领导方式对项目的成败有着不容忽视的影响，权变观的领导方式即是权宜运用权力的行为方式。
项目经理的权力包括位置权力和信任权力。项目经理要求得管理的有效性，就要能够充分运用这两种权力。权变理论把只追求位置权力并考虑以此来推动工作称为工作导向（集权式领导），把只考虑如何建立和发展人际间的信赖、亲密关系并以此推动工作称之为关系导向（民主式管理）。无论是工作导向，还是关系导向，均有可能取得良好的效果。而这主要取决于“领导情景”。实际操作中则应依“领导情景”选取不同的领导方式。（参见图4）
图4：领导方式连续带
图中显示了不同民主程度的领导方式，它说明项目经理不能机械地选择工作导向（集权式领导）或关系导向（民主式领导），而应根据实际情况及领导情景权宜选择，把工作导向和关系导向适当地结合起来。当然，更积极的办法是明确项目成员的工作责任和职责提高项目成员的成熟程度，改善项目经理和下属的关系。
项目是一个需要激励的群体，激励是现代管理的核心。不会激励的领导是一个愚蠢的领导。有的项目领导，只看到下属的不足，看不到优点和长处，即使看到也不表扬激励，美其名曰，表扬了他会翘尾巴，这样做是非常不利于项目管理的。
有效地激励员工是一个项目经理人逐渐成熟的标志，“管人”是经理人的重要工作，也是“坐”稳项目经理位置的重要环节。高压下的经理人最容易犯的错误是不能有效的激励员工，人际关系紧张。最好的办法就是着力提高自己的影响力，认真带头安排、布置、做好项目的每一件事情。
一个项目经理只有从成长走向成熟，才会有大的发展，才能办成大事，才能从成熟走向成功。到这时，他才真正成为了优秀的项目经理。
