试论如何完善医院成本核算和预算控制

【关键词】医院会计制度；成本核算；预算控制

　　1.成本核算体系

　　全成本核算概念的引入医院全成本核算来源于企业。医院成本核算体系是按实用的成本分类，按经营层次和医疗产出单位，建立不同层次、不同项目的目标成本计划制度，并核算实际成本，以加强成本管理。这种实用的全面配套的成本核算就是医院成本核算体系。

　　1.1成本管理

　　根据医改意见和实施方案关于公立医院改革的相关要求，新修订的医院财务、会计制度充分体现公立医院的公益性特点，强化了医院的收支管理和成本核算。新的医院财务、会计制度重点强化了对成本管理的要求，对成本管理的目标、成本核算的对象、成本分摊的流程、成本范围、成本分析和成本控制等作出了明确规定，细化了医疗成本归集核算体系，明确区分开医疗成本与管理费用项目，为医疗成本的分摊与核算提供口径一致、可供验证的基础数据。这些规定，对于医院加强自身的运行管理、全面提升成本核算与控制水平提供了有力的数据支持，并为今后管理部门制定合理的医疗服务价格提供了参考依据。

　　1.1.1实现科室全成本核算

　　通过“收益分摊原则”在行政等非收入性科室和临床等收入科室间建立成本关系，客观反映科室盈亏。

　　1.1.2科学测算

　　科学测算材料耗用、彻底封堵材料领用漏洞，撇弃长久以来的“以领代支”计算方式、消除医院成本监管死角。

　　1.1.3核算模型

　　按新制度要求全面核算科室成本、项目成本、病种成本。新制度对科室成本、项目成本、病种成本的核算提出了明确的要求，要求有条件的医院在实现科室成本核算的基础上，进行项目和病种成本的核算。成本按照四级逐层到临床科室，分摊包括直接成本中的公用支出分摊、间接成本的分摊对象和分摊流程、间接成本的交互分配等。

　　1.1.4核算结果的应用

　　全成本核算结果为预算提供数据基础，为管理层提供决策依据。

　　1.2成本、费用构成

　　1.2.1人员支出

　　包括基本工资、津贴、奖金、社会保险缴费、其他。

　　1.2.2公用支出

　　包括办公费、印刷费、水电费、邮电费、取暖费、交通费、差旅费、会议费、培训费、招待费、福利费、劳务费、就业补助费、租赁费、物业管理费、维修费、专用材料费、其他。

　　1.2.3对个人和家庭的补助支出

　　包括离休费、退休费、退职（役）费、抚恤金和生活补助、医疗费、住房补贴、助学金、其他。

　　1.3为了正确反映医院正常业务活动的成本和管理水平

　　在进行医院成本核算时，凡属下列业务所发生的费用，不应记入成本范围。其中包括以下几个方面：（1）为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的资本性支出；（2）对外投资的支出；（3）各种罚款、医疗纠纷赔偿、赞助和捐赠支出；（4）有经费来源的科研教学等项目开支；（5）在各类基金中列支的费用；（6）国家规定不得列入成本的支出。

　　2.医院成本核算方法的选择

　　为了真实、完整、准确的反映成本信息，我们在设定核算的方法上采取了符合医疗经营实际的、严谨的科室成本核算，实现了医院的全成本核算，实现了成本核算与财务会计核算结果的统一。方法选择上主要有以下几点：

　　2.1完全成本法

　　完全成本法是指医院在提供医疗服务过程中，将所消耗的物化劳动和活劳动完全计入医疗服务成本的方法。既包括变动成本又包括固定成本。其特点主要表现在：（1）更符合公认的会计准则和现行的《医院会计制度》要求，强调在医院持续经营假设下的均衡性。不论是变动成本还是固定成本，均应在未来获取收益。（2）医疗服务过程中的所有消耗均应通过医院业务收入得到补偿，所以完全成本法更强调成本与补偿的对应。

　　2.2分项逐级分步结转法

　　由于医疗活动是需要多个部门、多个步骤才能完成的，要计算最终的成本结果，必须按一定的原则，把成本逐步计算，逐步结转。为了提供按原始成本项目反映的医疗成本资料，在分步结转成本的同时采用了分项结转。这种方法既能反映医疗过程中的每一步骤的医院成本，又能反映每一步骤的成本项目资料，解决了医院成本核算中的难题。

　　2.3成本项目的选择

　　医疗成本核算首先要确定医疗成本项目。鉴于现在没有执行统一规定的医疗成本项目，为了使医疗成本核算和现行的财务会计核算相统一，医疗成本项目是遵照财政部、卫生部的会计制度规定的会计科目确定的。从而保证了成本核算资料与财务会计核算资料的口径一致，便于分析、评价、预测和决策。

　　3.预算控制

　　通过将全院经济活动纳入严密的预算控制体系。初期分解管理任务明确管理目标；中期通过异常排查，修正调整，逐步消除预算松弛；后期在较客观预算基础上进行管理控制，使预决算成功，医院当期资源配置、效益最优化。

　　3.1预算管理目标

　　（1）预算控制的实行可以有效扭转医院轻事前控制的现象。（2）预算控制系统组织由预算编制、预算执行、预算考核行构成。建立全面的预算编制，预算值针对成本控制。（3）利用全院自定义预算模版，分解年初指标至各月。（4）利用科室月科室自定义会计项预算模版，分解各月指标到各科室的各会计项。（5）分析各月实际值与预算值的差异和异常，向以后各季、各月、各科各项进行预算修正，保证全年预算成功。

　　3.2预算控制实施结果

　　（1）通过系统将经济预算目标横向分解到季度和月度；纵向分解至科室明细收支项，减轻全年经济管理工作整体压力。（2）通过系统测量比对预算值和核算值，警报异常，直接将问题定位在科室级别、收支项目级别，降低全院经济管理工作复杂性。（3）通过逐月快速排查异常，根据异常原因，实施管理措施；根据异常金额，修正下月或下季度的预算，形成：计划-异常-控制-修正-计划的良性循环，使全年预算和决算成功，实现成本控制。最终，使实际总成本下降当期总预算的3-5个百分点。

　　4.绩效管理

　　从财务维度来看，医院首先考虑的是怎么满足生产价值最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是领导都最关注的反映医院绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量医院创造生产价值的能力。主要包括财务预算收入、药占比、成本收益率等等能体现价值的指标。

　　为了提高医院的内部营运效率，满足患者、持续提升并创生产价值，医院必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习和成长类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和医院文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和成长类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力。主要包括科研、新技术论文、教学与人才培养等等。

　　5.总结

　　绩效管理是医院的重要管理改革，其一举一动都牵动整个医院，中高层领导的态度和支持的力度很大程度上决定着绩效管理实施的成败。院领导积极参与其中，给予持续的支持和推动，使绩效管理方案得到顺利执行，最后充分利用医院信息系统，实现考核信息提取的及时性、准确性和安全性，减少考核过程中耗费的人力和物力，同时提高绩效管理的效率和可信度。　[科]

　   【参考文献】

　  ［１］财政部会计司编写组.民间非营利组织会计制度讲解.人民出版社,2005.