建设项目分包问题的分析与解决

【关键词】项目分包；存在问题；解决对策 

　　前言 

　　随着社会的发展，现代的工程建设项目的规模越来越大，施工难度也相应增大，依靠单独某一企业去组织完成项目任务逐渐被多种专业的施工企业共同参与工程建设的组织模式所代替。也就是当下所说的工程项目分包。虽然这一模式解决了施工困难的问题，但 随之而来的是分包管理存在的一些问题，给我们的项目管理带来了风险，值得我们去深思。 

　　1 目前我国项目分包中存在的常见问题 

　　1.1 分包单位以及总包单位缺陷 

　　大量的专业分包和劳务分包企业处于私下交易的混乱状态，无证承包、、转包、违法分包等问题非常严重，大企业的转包挂靠现象也很猖狂；政府工程、公有制投资项目中过多地指定分包商常常使总包商的合法利益受到侵害，同时影响了分包市场的健康发展；分包主体的社会地位下降，导致某些总包商凭借其有利地位，对分包商任意宰割；分包主体良莠不齐、素质普遍较低、人才缺乏和没有专业精神等问题普遍存在；总包商的合作意识不强，不愿把自己不具优势的专业分包出去；总包的项目管理水平低下也影响了分包与主包间的分工协作。 

　　1.2 缺少全局考虑，协调性差， 

　　有些大型建筑工程施工中的分包单位很多，同一专业的分包单位都有好几家，但各分包单位都只负责自己本单位的施工管理，争取把自身利益最大化，忽视了项目的整体利益和系统性。主要表现在强占工具和材料、工作面，宁可放着不用也不给别人；文明施工逃避责任，采取事不关己的态度，这种局面给项目管理造成极大的困难，总包方人员把时间都浪费在了处理协调这些事上，但由于相互推拖，往往不能取的较好的解决。 

　　1.3 “以包代管” 

　　在施工过程中，有一些总包方误认为分包合同订立后分包出去的工程不论出现什么事情都应该由分包方自行处理和承担，与总包方没有关系，有些总包方会只派一两个人去监督；有的干脆不派人。事实上，部分分包单总体实力较弱、人员素质普遍较差且流动性很大，人员管理困难，造成施工过程中材料不合格，质量不过关，安全隐患多，不能按工期完成等问题。如果事故发生，总包方难以摆脱由此引发的法律责任和经济损失。 

　　1.4 转包或再分包增大风险 

　　如前面所提到的一些分包单位它根本不具备资质也不具备相应的施工能力，只是通过一些手段获得了改工程，它不得不把项目转包或分包给其它单位，更有甚者出现层层分包，分包单位也不派人去监督管理其它单位，只是从中收取部分的费用。导致分包合同不再具备严肃性，加大了管理难度，减弱了管理力度，资金不能正确的使用在项目上，而且再分包单位的资源和施工能力很可能不满足施工要求，最终导致施工质量下降，施工进度延缓，安全隐患增多，合同纠纷等等问题。 

　　1.5 合同订立不规范，履行不严格 

　　现有法律非常重视总合同的的形式、条款、订立审查程序，对分包合同却存在较大的随意性，。在工程实施过程中，总承包商与业主的合同已经订立，但与分包商的施工合同条款就具体单项工程要求不一致，甚至有一些强迫性的不公平条款。总承包商将风险转移给分包商，风险条款不订立，分包商冒险施工，导致正常索赔不能正常进行，影响工程建设。 

　　2 我国项目分包管理可实行方法 

　　2.1 提高市场准入门槛，严格审批流程 

　　从源头做起，杜绝那些不具备资质的企业，完善市场准入制，严格审核分包单位资格。审查分包单位进行技术资历审查。主要审查分包单位的管理机制和管理层次，主要施工机械设备、技术人员数量、施工管理人员数量以及管理人员履历。审查分包单位财务状况。注重了解分包单位基本概况和公司法人资格、近三年资产负债表、损益表、现金流量表、银行提供的资信证明及可从银行获得的贷款金额等。审查分包单位施工经验。主要看分包单位有无类似工程项目的施工经验、业绩、近三至五年类似工程的现有或已建工程业主证明。 

　　2.2 完善管理机制 

　　在选择了合格的分包方是做好分包管理的基础和前提上，我们还需要科学、规范地对其在施工过程进行管控．务必做到分包方在施工实践中履行合同承诺，保障各大要素如工期、质量、安全等受控。因此，我们需要建立一套完整完善的分包管理体系来规范分包方施工。 

　　严格规范进场手续。包括归档管理分包单位的员工信息、入场安全教育、施工机械、人员资质的报验：配备劳保用品、现场临时设施布置。进度管理制度。包括计划的编制、执行、调整和计划完成情况的考核。质量管理制度。包括分包单位特种作业人员、质检员持证上岗报验、“三检”制度、现场质量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包单位建立安全管理机构、落实安全责任制度、培训和学习安全操作规程、安全设施投入制度及安全检查．文明施工管理制度。包括责任与目标明确、检查与控制过程、系统综台管理制度等。材料采购控制制度。包括材料的采购信息来源、询价过程、质量检验等。 

　　2.3 做到施工过程全程跟踪 

　　分包管理的过程既是对自己施工管理能力提高的过程，也是培养能跟自己长期合作的分包单位的过程，总包单位应该做到，没完成一个项目，或项目的一个阶段，对自己单位进行总结，对分包单位进行综合评价。对自身的分包管理经验总结包括对管理中的得失做出全方位的检查，继承好的做法，改进不够之处，这样才能使企业的分包管理水平不断上升，分包管理体制不断完善。对分包单位的综合评价包括对分包单位的施工质量、施工能力、施工进度及信誉情况进行客观评价，存入档案，以备下次项目分包单位筛选。 

　　2.4 营造双赢环境，构建和谐项目 

　　不要一味的去强调甲方乙方，总包单位应该主动加强分包单位的整体意思，建立双方合作关系的工作重点是致力于在项目实施过程中要实现的共同目标和利益，并通过建立各向工作利序，使总包商和分包商朝这些目标而努力工作。合作关系并不是要彻底消除冲突，而是要求筹团队成员承诺的工程质量负责，并本着诚恳的方式解决问题。成功的合作伙伴关系不仅仅要求建立一套相应得工作程序，还需要项目参与人员转变观念。必须把项目看作是整个团体共同努力的才能取得成功，而不是用狭隘的局限性的观点来看待。单独一方的成功往往并不能给项目带来好处，总包和分包任何一方的失败都会给项目带来巨大损失。当总包商和分包商之间的信任和风险共担是双方建立了稳固长期和合作关系的标志。为此总包单位应该多提供平台供分包单位共同成长，如提供更多的项目信息，让分包单位共同参与讨论，这样不仅有助于提高单位的整体能力，又能达到更好的沟通协调效果。此外还可以邀请分包分包单位共同参与项目会议，及时反馈项目信息，通过团队会议增强团队意识，又或者组织团队活动，如球赛等等，增强团队了人员之间的团结性和协调性。 

　　2.5 加强分包合同的管理 

　　严格分包合同的管理程序，包括合同资格预审、合同谈判、合同评审，合同签订，确保合同内容，形式有效合法。在合同实施过程中进行专人管理，专人负责，认真履行合同规定的义务和责任。努力讲问题遏制在初始阶段，将损失降到最低。全面及时地收集整理信息，做到合同纠纷有备无患，保证工程如期进行。 

　　2.6 建设项目分包管理展望 

　　提倡国内总包商实行公司和项目部对分包商的二级管理，总包商应该根据相关法律法规自定分包合同的蓝本，加强合同管理在合作中的作用，在合同条款中要体现构建双方合作关系的管理思想。根据分包商类型、对项目的总体影响对分包商进行分级，突出管理。提高分包商的竞争力，做到更专业化。 

　　3 结束语 

　　当下的工程建设项目，投资规模越来越大，施工专业技术水平要求不断提高，单靠某个施工企业组织起各种资源已经相当困难，合作已经成为现代项目建设的趋势，建立一个稳固的长期合作的工作关系来促进项目管理水平的提高，对我国项目管理发展具有深远意义。 

　　参考文献： 

　　[1]魏安江．分包管理的隐性风险[J]．施工企业管理,2006, 07：9-11. 

　　[2]招敬明．建筑工程项目分包管理浅析[J]．广东科技，2007,06，168：90-91. 

　　[3]蔡霞. 施工企业如何搞好工程分包管理[J].贵州水利发电,2008, 4，22（2）：59-61.