规范分包管理，提升管控能力

关键词：规范 分包管理 提升 管控能力 

　　随着我国市场经济体制的不断完善，建筑施工企业得以迅速发展，企业的经营模式也向高端业务（P+C或者DB、EPC等）发展。基于这一趋势，企业势必在高端业务领域加大投入，提高竞争力，而把一些专业领域的施工任务分包给具有相应资质的专业施工单位。企业越发展，分包工程的规模和占比就越大，分包工程的管理自然而然地成为了企业经营管理中越来越重要的一环。因此，加强和规范分包工程管理、提高对分包工程的管控能力、降低工程成本，对企业的做大做强和持续发展具有重要的意义。 

　　一、合理划分分包工程范围 

　　科学、合理地划分分包工程范围是分包工程管理和成本控制的前提。 

　　工程总承包项目中标后，中标企业依据投标文件或者业主同意，首先要划分工程分包范围、制定分包计划。不管采用哪种管理模式，工程分包都是不可避免的，总承包企业应在确定项目执行计划的初期将分包工程的范围确定下来，制订合理的分包策略和分包计划。不管是国内还是国际工程项目，任何企业都无法依靠自身的力量独立完成承揽的所有工程项目。 

　　科学、合理地划分分包工程的施工任务范围，预测的分包成本控制目标就更接近实际成本，从而制定的分包成本预控方案可行性更强，还可为下一步分包项目的招标工作提供准确的基础资料，是分包工程成本控制的前提条件。 

　　二、选择合适的分包商 

　　选择合适的分包商对工程成本的控制具有重要意义。能否把好分包商的选择关，不仅关系到工程施工质量、安全、进度的成败，还与项目成本的控制息息相关，甚至关系到企业的生存和发展。 

　　发包单位不能仅把工程分包作为风险转移的手段，同时也应将分包单位视为工程管理过程中的合作伙伴，平等对待分包单位。在分包招标文件起草时或非招标模式下与分包单位询价、谈判过程中，本着诚实信用、公开、公平、公正的原则对待所有符合要求的潜在投标人或合格分包商。分包单位一旦选定，就应该把分包单位纳入项目总体管理体系。 

　　工程项目的招标、开标、评标以及与投标人的澄清过程，可让发包单位了解到潜在分包工程中标人的施工能力、社会信誉、财务状况、综合管理能力与费用控制能力。发包单位不应只一味地追求经济效益而仅采用最低价中标一种中标模式，还应基于本企业的总体发展规划权衡考虑，选择自身条件优越、综合管理能力与费用控制能力强、投标价格最合理，并有愿望与总承包企业长期合作的投标人作为中标人。发包单位只有选择了最合适的分包单位，才能与该分包单位在该项目上建立利益共同体，平等合作、互利双赢。 

　　三、制订规范的分包合同条款 

　　制订规范的、平等互利并且完善的合同条款是分包工程成本控制的基本准则。 

　　建设工程施工合同是依法保护合同双方权益的法律文件，是合同双方在工程施工过程中的最高行为准则。在总承包单位确定中标的分包单位之后，分包合同的谈判，应在不违反中标人投标文件实质性内容与中标通知书的基础上，依据我国现行的或国际上通行的合同条款的内容进行平等谈判。 

　　值得注意的是分包合同签订的原则，其各项主要条款必须符合工程总承包合同的约定，例如关于安全、质量、进度等，必须服从总承包合同约定，不能另立规则。总承包单位也可以将总承包合同的相关内容和要求作为分包合同的附件。 

　　分包合同谈判、签订与管理是分包工程管理的核心，合同双方都应对此予以重视。平等互利的分包合同、完善的合同条款，可以有效地约束合同双方的行为，在过程管理与控制中有章可循。随着企业的日益发展壮大，不管是国内分包还是国际分包，不管是总承包方还是分承包方，最终目的都是为了圆满地完成承揽的工程（即合同标的），履行合同约定，并获得企业良好的资信和工程结算效益的双丰收，签订平等互利并且完善的合同条款是分包工程成本控制的基本准则，也是该利益能否实现的必要条件之一。 

　　四、按时、适量支付分包工程进度款 

　　工程进度款是指在施工过程中，按时间段、形象进度或控制点等完成的工程数量计算各项费用的总和。 

　　分包工程进度款的支付，一是要按时。工程进度款如果无法按时支付，分包工程就难以满足工程进度的需要。分包工程进度款为分包单位提供财务动力，为总承包工程建设的顺利完工保驾护航。 

　　分包工程进度款的支付，二是要适量。发包单位对分包成本控制采用的是动态管理，其中分包工程进度款的支付是最重要的环节之一。有经验的发包单位应针对分包单位的安全、质量、进度（实物工程量或形象进度）、信用等级及财务状况等现场实际情况、依据完备的分包合同条款及成本控制计划，及时准确的审核分包单位上报的项目进度完成情况报表或进度预算。审批支付与完成项目工程内容相匹配的适量的分包工程进度款，是总承包单位应尽的合同义务和分包成本控制的手段。分包工程进度款支付过少，将导致分包单位项目运行困难，直接影响工程进度能否按施工计划顺利进行；分包工程款支付过多，会使分包成本处在失控状态，不但影响后期分包结算工作，还会让总承包单位的管理效益流失。 

　　五、规范施工过程资料的收集与整理 

　　分包工程施工过程资料是分包结算的重要依据之一。 

　　项目施工过程资料不外乎两大项：书面资料和影音图片资料。在项目施工过程中，总承包单位和分包单位都应尽量收集所有的工程过程资料，作为项目结算及索赔的依据。 

　　任何索赔（或反索赔）都是基于有效的施工过程资料，即“证据”。工程项目承包单位应建立起项目总的施工过程资料库，建库后系统管理。分包单位有义务将本单位收集到的施工过程资料上交施工总承包单位。 

　　六、分包工程竣工结算 

　　分包工程竣工验收合格后，就正式进入工程竣工结算阶段。分包工程竣工结算是分包成本控制的最后一关，如何把握控制好这一关至关重要。 

　　1.分包结算书的审核及最终结算值的确定 

　　分包单位编制分包工程结算书后，按照合同条款约定，报发包单位审核，或由发包单位交由有资质的第三方审计事务所审核，出具审计报告作为该分包项目的最终结算值。 

　　2.财务结算 

　　财务部门在分包结算过程中，应注意那些因双方合同约定，在施工过程中为减轻分包单位经济负担、便于发包单位统一管理，暂由发包单位垫资的部分费用，即本应由分包单位承担的成本。该部分费用应在工程进度款支付及结算时及时进行清算，例如发生的且在施工过程中分包单位已确认的材料费、机械使用费、水电费、临时设施费、上下班通勤费、税金等。 

　　七、结语 

　　在我国，庞大的分包市场是企业能迅速发展的能源。企业得以发展壮大直至走出国门，除了自身管理水平不断提高外，还得益于分包单位的不可或缺的辅助和支撑作用。当今分包市场良莠不齐，企业应有目的地培养自身条件、综合管理能力与费用控制能力强，能长期合作的分包单位。对于能力差的分包单位，应适时淘汰，不可迁就姑息，以免影响企业在项目管理上的整体水平和信誉。在整个项目实施过程中，应对分包单位的管理纳入项目管理体系中，让分包单位与企业共同成长。 

　　参考文献 

　　[1]刘荣素.工程项目分包规范化管理及风险控制[J].水科学与工程技术，2010年，第6期：75-77. 

　　[2]姜奎平.浅议施工总承包企业在分包中的用工法律风险及防范[J].新西部，2011年第3期：102-103.