摘 要:工程劳务分包管理中存在诸多风险,如何去适应这个模式,如何尽可能地去降低风险,已成为目前施工企业在项目管理上的“第一象限”,即紧急又重要的事项,文章叙述了工程劳务分包管理的现状、存在的问题,并从劳务队伍的选择、合同的签订、合同验工结算等方面实施有效的过程管控,以提升工程劳务分包管理水平。 

关键词:劳务招标 劳务合同 验工计价 战略合作伙伴 
  工程劳务分包管理是一项系统工程,需要项目与劳务队伍之间上下联动,使整个管理过程透明化、程序化,形成一套系统的、规范的操作程序,达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题,往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位,效果好坏,很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。 
  1.工程劳务分包管理现状 
  1.1劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格;“先进场后谈合同”的现象仍然存在,致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响。 
  1.2劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广,所签订的分包合同条款不规范,缺乏严密性。 
  1.3劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确,最好附上详细的单价分析表。 
  1.4以包代管,失去掌控力。不少劳务队伍总体素质不高,人员流动性较大,管理水平相对较低。 
  1.5工程劳务分包合同结算不规范。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续,最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。 
  2.加强工程劳务分包管理的有效措施 
  2.1全面推行劳务分包招标制度,抓好劳务队伍选择 
  ①成立劳务分包招标管理机构,统一招标管理,由招标管理机构负责牵头组织,包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。 
  ②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目,一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格。 
  ③按分部分项工程划分,劳务分包超过规定金额的独立项目(如路基、站场、隧道、钢结构)等,由招标管理机构统一组织招标,项目部相关负责人参与,招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。 
  ④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标,确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下,为体现集体决策,可以采用视频方式开展招标工作。 
  ⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部,均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。 
  2.2履行合同评审制度,抓好合同签订 
  ①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见,并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。 
  ②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同,只管干活抢进度,“先进场后谈合同”,形成了合同事实,或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈,使项目的合同谈判处于非常被动的状态。 
  ③合同签订要合法。只有在取得施工企业的事先授权或事后追认,它所签订的合同才发生法律效力。 
  ⑤预付款问题。除非分包大型的工程,一般的小型分包工程,劳务队伍都具有一定的资金筹措能力,因而不应支付工程预付款,如果劳务供方不能出具相应保函,也不能支付预付款。 
  ⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位,很容易出现转包及层层分包现象,因此,为杜绝此类现象的发生,在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为,应承担违约责任。” 
  ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任,在合同中应明确规定。 
  ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象,容易出现管理漏洞,如果在合同中不明确给予规定,常常也会引起纠纷,因此,合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续,否则,不予确认”。 
  2.3加强工程劳务分包过程管控 
  随着工程进度展,企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势,要想实现利益可控、风险可控,就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险,要求我们在前期进行清单核查,摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面,即找出“附加价值”的区域分布,有选择性的安排生产、组织施工,按总额控制的原则,在合同谈判过程中,调整分包单价,防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织,要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头,中期有甜头,后期有盼头”,在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”,实现双方共赢,做到项目全过程管控。 
  2.4加强工程劳务分包验工(竣工)结算管理 
  工程劳务分包验工(竣工)结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。现说几点注意事项: 
  ①实行党、政联签制度。 
  ②点工费用及合同外签证费用计价:仔细研读合同条款,深刻理解双方的权利及义务,知悉分包单价构成及范围,属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证,属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿,并签订补充协议,以免重复验工计价。 
  ③非正常退场的计价:对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范,要加强合同条款的约束,严控月度验工计价、资金支付等工作,为防止合同纠纷,需强化非正常退场的集体决策管理,对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。 
  ④涉及第三方的计价费用代扣代补:由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整,调整金额由三方协商同意后,按同等金额代扣代补。 
  2.5积极培育战略合作伙伴,以合作共赢、共同发展 
  为结合目前工程劳务分包管理方式,落实“法人管项目”管理理念,可实行综合管理与专项管理相结合、统一授权、分工负责、归口把关的劳务分包集中管理体制,积极培育战略合作伙伴,以合作共赢、共同发展。建立劳务供方队伍资源共享信息平台,由企业集中管理战略合作伙伴资源及调配,运用“微笑曲线”的理论框架来指导企业的分包策略,使施工企业全方位的了解到劳务队伍在施工过程中所遇到的问题、所需的技术支持、工程质量、工程安全、工期等第一手信息,从而保证对分包管理中出现的问题能够及时作出反应,切实减少安全隐患,加强对分包队伍的控制力,同时也可实现企业与分包队伍之间各种生产要素的快速流动,节省生产成本开支,增加合作的向心力,实现共赢。 
  3.结论 
  建筑工程项目劳务分包管理过程中,通过广泛推行劳务招标制度,使劳务队伍的选择逐步做到程序化、规范化,逐步掌握劳动力资源调配的主导权,高效利用社会资源,培育长期的、稳定的战略合作伙伴,在保证劳务队伍的信誉度和合同履约能力的前提下,使劳务分包价格得到有效控制,并强化合同签订、履约、结算等过程管控措施达到全面加强劳务分包管理。总之,施工企业需要不断总结经验、吸取教训,采取合理的风险应对措施,完善工程劳务分包管理,才能选好、用好、管好分包队伍。