近期建筑行业市场有个重大变化，即要全面推行“工程量清单价规范”。面对这一重大变化，我们有相当一部分主要经营者、管理者还未引起高度重视和关注，这是相当危险的。因为，这次要推行的“工程量清单计价规范”是建筑史上的一次深刻的行业市场化革命。它的特点就是把甲乙方都彻头彻尾推向市场。其目的不但打破了国家定额制，而且还进一步促进企业的经营机制改革。亦然，它不但向建筑行业的老体制、不灵活的经营机制和改革不到位的、人才少、实力差的企业提出挑战，而且还以公正平等的原则在市场上保护、干预“甲乙双方”竞相选择的自由权力。因此，低估或错估“计价规范”的实施，都是一种极其危险的错误。
第一、任何一个建筑企业被淘汰都有一个过程， “计价规范”的实施比以往某一种措施淘汰一个企业更短、更剧烈的过程，它可以轻松地淘汰若干企业，因为你的体制、机制不灵，人才不够，一报价就亏，一报价就高，连续下去就会“自己打自己”。
第二、“计价规范”的实施是逐步与国际市场接轨。目前，“计价规范” 制是接轨的一种形式，与 FIDIC 要义差距甚远，一旦全面接轨，企业任何准备都没有，还是老体制、老机制、老打法、老规章，那我们就既不能开辟国内市场，又不能拓新国际市场。
第三、有天机。“计价规范”制实行有个过渡期，但时间不会太长，我们能否做到抓住过渡期，利用好过渡期。这叫“慢鸟先飞早入林”。不要怨天、怨地、怨人。
第四、利用一切手段、方式，利用足够的财力培养人，聚集人，用活一批人。必要的机构要建立，必要的人才要请、要聘，要有“三顾茅庐请诸葛”的精神。
第五、要把经营工作的一半精力用来分析市场。每个经营管理者都应是分析市场的行家里手，每个企业的主要经营者都应是分析、掌握市场的专家。
第六、坚决打消等、靠、要的思想，主动出击，把企业搞好，不管利用什么形式，只要把市场的一部分有效地掌握在企业手里，任务就源源不断，广大员工的日子愈过愈红火。你就是好的经营者和管理者。
总之，要敢于面对这个变化，这对每一位经营管理者都是严峻的考验。辩证唯物主义认为，变化是绝对的。人是在变化中成长，企业也是在变化中前进。一九九八年以来，机关改革、机制改革、体制改革、管理改革、经营结构改革、人才队伍改革、规章制度改革、人才队伍改革、上层建筑改革，等等。通过改革，并没有损失什么，相反，每改革一步、就前进一步， “人更精、马更壮、效益更好了社会诚信度更高了”。因此，***人不怕变、不怕改，更喜欢从“攻坚大战”中摸索变化规律。 “工程量清单计价规范”的实施引出了若干实际问题。俗语说“干什么，就吆喝什么”。通过近期对这一新情况的研究，我觉得***系统存在着“十大问题与十大转变”。这些问题是实际的，我们在思想上、理性上、方法上应注意解决，否则，企业的发展后果不堪设想。
第一、观念问题，即观念转变问题。过去，那么多年都是“工程造价定额”观念，人工费、材料费、设备费、水电费、技措费、变更洽谈费，等等。这些费都是政府定价，施工企业依此做预算，并报政府设定的中间组织审查，这是叫计划经济。后来，将以上预算报给甲方，并公开招标、唱标、这是叫市场经济，实际上还是国家定额下的变了样的“计划经济”，这种所谓公开竞争，实际“假”得多，真的少，现在推行的“工程量清单计价规范”，那就是国家取消了人造定额，而是凭着市场行情报价，这才是市场经济。以往人们习惯了政府定额，对新的的市场观不熟悉、不舒服，甚至有点抵触，这是不妥的。全集团上下必有一个由政府工程造价定额向市场价格报价的转变。这场转变不是一般的转变，而是在行业价格观念上的一场革命，谁转变得快，谁转变得好，谁科学地把握这次转变真谛，谁就拥有了市场，企业就会有长足的发展。
第二、风险问题，即承包观念转变问题。过去有风险，但通过技措、协商或对不公正的价格调整可以缩小风险系数，这就叫政府定额与调价系数，大部分工程不包死价格。现在不这样做了，而是甲方到市场凭工程量计价去选择承包方。并做到一次包死价格。这里所产生的风险全在承包方，一旦价格谈妥就会一成不变，市场上涨价了，你认赔，破产自负。市场上降价了，你认赚，谁也管不着。这种在承包方式上由有形向无形方面的转变，好多同志不适应，好多单位不理解，好多企业发牢骚，但都没用。***集团的广大经营者、管理者要先沉住气，然后想尽一切办法使我们的广大员工适应其要求，并逐步精神起来，运用好市场价格规律去竞逐工程客户。
第三、竞争问题，即由粗放价格选择向科学价格选择得转变问题。过去得到施工任务主要靠工程招投标竞争选择，说那种形式叫有序，其实无序，因为暗箱操作太多。现在凭甲方或业主提供的工程量清单计价报价，这种方式是公开的，但在价格上应该有自己的特点，即有科学的管理做后盾，有科学的市场价格预测做依据。报出的价格先是合理的，然后是科学的低价，有竞败对手的实力。过去的价格先是标内，后是下线低标价格，也有竞败对手的能量。两者相比，现报价形式复杂于以往的报价形式。对这个转变，一定要分析透，估计足，出师有据而又有利，否则，我们吸引不了业主。
第四、合同问题，即由一般性法则合同向国际性“FIDIC”合同转变的问题。以往有一个法律生效的计划经济指导下的施工承包合同，这个合同虽受法律保护，但同样受政府有关部门限制和私下暗箱合同限制，总之，不那么严密，实质上是法律性不强。现在的合同是“FIDIC”合同条款的一部分，并且是 1999 年第一版的红皮本的第一部分。这种“工程量清单计价”一旦成立，就成为永久性，法律性很强，并且不受任何限制的一次性包死的合同。为此，***集团上下的全体员工一定要掀起学习“FIDIC”合同条款的高潮，研究它、弄懂它，运用它保护企业。
第五、少数人与多数人问题，即由少数人掌握预算定额向主要经营者、管理者多数人掌握市场价格转变的问题。这是企业管理的根本性变化。计划经济时期，少数预算人员控制与操作预、结算。市场经济初期，有些经理、项目班子掌握和操作预、结算，但还是以少数预算人员为前提的，形式上改变但实质未变。现如今完全是上了“市场报价制”，不变也得变。因为它需要市场各种价格信息，也需要一大批既懂市场价格又能参与“报价决策”的主要经营者和管理者。这三部分力量就打破了以往少数人操控预、结算的圈子，换之，既懂工程又懂市场的多数人操控的大圈子。这就要求除了项目管理人员要懂工程与市场外，公司的经营管理层（人力、财务、市场、预结算、企管部门、投资部门等）也懂工程与市场。因此，这个转变应该是企业管理者有个“脱胎换骨”的转变，否则，就跟不上市场的需求。
第六，采购问题，同时，又是由市场价格采购向出厂价格成批量订购转变的问题。以后的工程都是有钱的，没钱也是个别的。但在市场竞标报价不可就市场价格报价，这样在竞争上会吃亏的。其中重要因素有两条：一是考虑市场价格的同时，要考虑成批量的出厂价格因素，否则， “报出的价”毫无竞争力，在相当一部分工程竞争上非败北不可；二是生产过程中要全面推行招标制，让成本降下来。这两个因素概括起来讲就是竞争制胜的法宝。因此，这个转变未达到，说明观念未转，管理失调，效益不佳，竞争无力。***广大主要经营者、管理者应将此好计记在心上，印在脑子中，运用在实践上。其结果就是让企业在竞争中迸发出无限的科学力。
第七，知识要广泛的问题，同时，又是由只掌握一般工程管理向既懂工程管理又懂市场价格方面转变。过去，我们有一大批经营者、管理者工程、专业技术懂点不多，牢牢地掌握一门专业并能灵活应用的不多，所以，他们好多企业管理方面“丢题、漏项、缺指导”。现时，“工程量清单计价规范”一推行，这就自然而然地揭露了企业的不足，揭露了每个主要经营者、管理者的不足。这个不足就是知识、专业跟不上，不适应。因此，***人应早一点聪明起来，早抓此事，学习加强，培训加强，专家指导加强。这就是在全面推开前，我们全体员工思想上要认识上去，苦学苦培训两年。首先，培养一支既懂工程又懂市场价格的大项目班子，让他们先驰骋在市场上。然后再培养一支综合部门又懂工程还懂市场的管理者，让他们掌握专业，行使参谋职责，提供科学意见。再者，培养训练一支有素的既懂工程又懂市场价格的主要经营者，让他决策快而又科学。企业由此长盛不衰。
第八，人才问题，同时，又是由一般性人才闯市场向专业专家复合型人才闯市场方面的转变。人才问题无论是过去与现在都是根本问题。以往那么多年，由于无特殊人才，大的工程任务争不到，中等工程争得很困难，小工程有时还拼个“鱼死网破”。现在市场要求，我们应具备五种人才，即专业技术人才、专业企管人才、企业复合型人才、企业管理的专家人才、企业实干家人才。这五种人才，***有但不精、不多。工程量清单计价规范实施后，***各企业在人才需求问题将极为突出。经过几年努力，二级公司解决了一大部分，前线的项目班子解决了一大部分，上下中间层也有一大批年轻人脱颖而出，但还是不够。在这一点上各公司一定要清楚，比如，公司这一级的经营者、管理者有的只懂工程而不懂管理，更不懂市场。又比如，前线项目经理班子有的懂工程，但不懂市场，有的懂市场而不懂工程。还比如，在工程项目经理这一层，有的既有学历又能干，有的能干但不懂管理。仍比如，有的学历低，职称低，但有丰富的实践经验，这一批也要用起来，主动把专家与实干家结合起来，走一条过渡时期的专家和实干家相结合的人才之路。总之，人才解决地慢，企业发展上就会显现出来。专家型、复合型、专业技术型、实干家型的人才管理企业的时刻已经到来，谁还墨守成规，就会将企业带入死胡同。
第九，信息问题，同时，又是由少数人掌握市场价格信息向多数人共同共享市场信息转变。日后，市场信息是个大学问，谁掌握了它，谁掌握了市场，谁及时科学运用了市场信息，谁就能让企业发展。这是资本主义第一世界市场发展的规律。工程量清单计价规范的实施，就是向我们发出了要重视市场信息的信号，对此，各级经营者、管理者不能再视而不见，应该本着对企业、员工高度负责的精神抓好此事，拿出必要的专业人员建立市场信息部，拿出必要的资金购买装备此部，拿出必要的主要领导专门抓好此部，明确更高的责任要求此部。真正在市场与市场信息上不但能熟悉掌握国内情况，而且熟悉掌握国外情况，把这些情况不断源源地传给施工管理各部门和施工项目第一线，让全体管理者和主要经营者时刻把掌握市场与市场价格变化的情况，并且把这些情况运用到市场竞争方面。这就叫多数人共享，这还叫多数人掌握市场。企业如果达到如此程度，那就是市场“自由激情的”竞争者。
第十，管理问题，同时，又是由“三合一”工程管理向工作市场型、项目效益型转变。常言讲“一石激起千层浪” 一个工程量清单计价规范的实行，会促进企业多方管理的变革。例如，财务管理部门、人力资源部门如果不懂市场价格，就很难参与“工程量清单报价决策”，降低成本也就无从谈起。又例如，党政部门选拔经营者、管理者，不懂市场需求，就难选准重要人才。再例如，诸部门的管理如果不以市场为中心，那么他们做决定与制定的规章都无用。总之，要把这次工程量清单报价制当作一件大事来抓，把它看成是促进和提高全面管理的一次机遇，积极搞好人力、物力、机构的调整，把广大员工引向工作市场型、项目效益型的轨道上。这是客观规律的必然，也是主观努力的结果。
综上所述的十个问题和十个转变，不管愿意承认与否，它都是客观存在的，而且会逐步在***集团范围内的各个单位一一亮相。这十个问题和十个转变有它共性的一方面，也有它特性的一方面。从共性上讲：一是这些问题与转变虽然存在于各个单位中，但是，由于基础条件上的差距，它的表现也就不同，有的重一点，有的轻一点，总的说来，问题与转变是普遍存在的。二是这些问题与转变集中反映了管理与市场需求不相适应，这是建筑行业的基本矛盾，也是我们当前的主要矛盾。学会抓住主要矛盾，其他问题就能迎刃而解，恰恰如此，我们中有好多人未认识透这一基本矛盾。三是这些问题与转变集中反映出市场经济观点，过去虽然我们有了市场经济观念，但有相当一部分同志在认识市场经济上有差距，这些问题与转变是彻底地把人们推向了市场，通过工程量清单计价规范实施的方式展示了丰富的市场经济内容，适者生存已为期不远了。四是这些问题与转变给了***“天机”，我们要一不犯愣，二不犯傻，三要积极主动地抓住“天机”，调整自己，修养自己提高自己，朝着不断适应市场需求而努力，大胆地“丢掉坛坛罐罐”，告别过去。五是这些问题与转变又要求我们每一个经营者、管理者、操作者更新观念，积极而又科学地树立起“工作市场型、项目效益型、管理优秀型的新观念与新理念。这些问题与转变的特性是通过各个公司表现出来的，有的体制、机制改革不到位；又有的管理上不去，效益低下；也有的人才奇缺，打仗无将，管理上无才；还有的市场观念不强，少数人累得喘不上气。总之，这些特性在每一家反映不同，但是，它也影响各方面工作。亦然，凡是某一、二个特性上强的，这个公司就很有起色。因此，我们一定要学会把共同与特性结合上产生的好经验、好规律运用好，把它们各自的不足克服好，结论是我们的市场会愈来愈多，我们的市场会愈来愈大。
一定要把握住解决问题的几个重要环节。针对十个问题与十个转变，我们的指导思想是：
面对现实而不惧，解决问题应有招。***人，不是一个人和一个单位彻底进入市场，而是全员和全方位地进入市场。我们的目标是：跑步适应市场和占领市场。我们的方针是：抓住“天机”不放，科学而又有方，争取各项管理再上档次。为此，要解决十个问题和十个转变，必须注意几个重要环节。
第一，观念还要转变。观念的转变是解决许多问题的前提，还是一把科学的钥匙。党的历史上，许多领导同志对毛泽东认识不统一，红军打了败仗，被迫长征。后来党内对毛泽东认识统一了，那么艰苦的长征也胜利了。这就是转变观念的重要性。我们广大经营者切不可忘记，一是一定要重视观念转变，让大家充分认识观念转变的重要性。二是用事实教育我们的广大员工，用细致的工作打通每一个人的认识，做到统一要快。三是一定要用新的市场思维、观念统一大家，坚决摒弃一切与市场经济不适应的旧观念、旧思维、旧理念。总之，思想通、观念通，那就是一通百通，为彻底击败竞争对手，占领市场而奠定坚实的基础。因此，观念转变环节是诸环节中最重要的环节，是适应市场需要的最基础环节。
第二，积极采取科学的措施。说一千道一万，各家应动起来是真格的。在措施的科学性、严肃性上来不得半点应付与虚伪。周瑜打胜了赤壁大仗，除了有黄盖的苦肉计外，重要的是采取了诸葛亮借东风的火攻之措。这样的例子举不胜举。***人要打好“工程量清单计价制”这一仗，首先，要采取建立真抓实干的领导小组，法定代表人要亲自挂帅；其次，要舍得投资培训、购买现代化设备，掀起一场“学习‘规范’的人民战争”，掀起一场“闯市场、抢占市场的人民战争”；再次，做到有计划、有安排、有要求、有检查、有奖惩，坚决清除不学无术的岗上人员。然而，集团还希望大家在实践中创出新举措。新举措的标准就是让全员都懂“新市场”的需求，全员都能行动起来科学地抢市场。为此，下半年要集中精力搞好此教育，并把科学措施作为全员转变的根本来抓。
第三，积极培养一批骨干。骨干是一个企业的脊梁，又是一个国家的中流砥柱。春秋七国的赵国为什么不怕秦国，它就是文有蔺相如，武有廉颇。解放战争时期，国民党那么多有生力量就是打不过共产党军队，除政治路线外，共产党有一大批叱咤风云的骨干。***集团要想把“工程量清单计价规范”贯彻好，对新的市场经济需求满足好，我们就要学古人、学前人，认真地培养一批适应市场报价需求地骨干。这些骨干包括：一是，公司的主要经营者、管理者懂得新要求，学习新东西，成为市场工程量报价地行家里手和市场工程量报价的科学决策高手。二是，专业经营管理部门更应适应工程量报价需求，除要精通本部门专业管理外，还要成为掌握、运用市场信息与价格规律能手，为主要经营班子提供科学依据，当好参谋。三是，现场或新组合的项目班子和专业人员要既懂工程又懂市场信息与价格，逐步成为为公司打名牌、创利润、竞争业主的一把好手。他们既能打好工程仗，又能为公司提供若干市场，并有成效地把好第一道市场价格关。四是，有必要设立市场信息部门，培养一支上下一致的能科学开辟市场的精英或专家。谁注意到这一点，并抓得准抓得狠，谁的市场就大，这已经形成了规律。
第四，要加大市场“报价”的科技含量。科技是兴国的根本，历史是如此，现实更是如此。中国的“四大发明”，标志中国在科技上领先了世界相当长的一段时期，而且强大不受欺侮。现以美国为首的发达国家，打了阿富汗、南斯拉夫、伊拉克，死人少，见效快，无非是高科技起了决定性作用。***集团要想占领建筑市场，主要应该依靠科技。过去，我们靠“三合一”管理创出名牌，扩大市场影响，我们发展也很快，产值经营额从二十几亿元，发展到近五十亿，甚至还可能多一点。现实，落实“工程量清单计价规范”，也需要紧紧地依靠科技。
一是，人的知识和专业水平是加大科技含量的第一要素，因此，借此机会我们要树起一批管理专家、现场专家或接近专家的高级专业人员。把他们组织起来，发挥他们更大的作用。在决策上、市场报价上、外交市场谈判上、各种新科技培训上、现场打仗上都要注意听取他们的意见，或大胆地让他们去挑重担。
二是，要为他们提供良好的工作环境，优厚的工资待遇，一流的现代设备，开发他们的智慧，发掘他们的创造力，为公司提供科学、准确的信息和价格，提高各项管理的依据，促进市场的开拓。
三是，要不断引聘高级人才，更替陈旧人才，保持人才、科学技术的活力。在此方面，要敢于大胆地引聘社会的高级人才，注意待遇要合理，使用要得当，不怕“流星”。下决心解决管理层的素质不高问题。
四是，总结成功经验，讲究科技含量的合力。但是，在闯市场过程中，在生产各过程中该讲合力的就非讲合力不可，该讲个力的就非讲个力不可，原则是怎样对抢占市场有利。对生产新产品有利就怎样干。这是企业主要经营者观察、分析、运用能力之一。
五是，该送出去就送，该引进来就请。凡是外面有这样实实在在的培训，就让大家去。凡是外面发现讲的好的就毫不迟疑地请进来授课，通过两种方法，来不断地使专业人员增加新知识，更新旧知识。总之，加大科技含量的核心是人，是有知识和素质的人。
第五，为与国际接轨做好一切准备。有人问，你们为什么就此问题大动干戈呢？因为，我们有“山雨欲来风满楼”之感，这是一种感觉，这还是一种预测，并且是科学的预测。一是，我们原来的预算人员就缺，而且精英不多，与全市其它几大家有差距，“工程量清单计价规范”一实施，好些同志不适应，不学就会被淘汰。二是，我们有相当一部分公司是靠少数人闯市场，老的市场规则还未弄透，新的市场要求已到来，而这部分靠“定额”还能谈出点一二三来，一旦转向市场工程量报价就惊慌失措。三是，公司管理部门和项目班子里众多的管理还处于不懂新市场游戏规则的要素，更远离市场与工程，这样会出现中间梗塞，造成不敢过问实际，下边反映问题无法解答，这样结果是不妙的。四是，人才、设备、机构还未调整好，虽然有“双轨”过渡制，如不早调整、准备，我们的企业就会吃大亏、上大当。根本问题是一些主要经营者还没有警觉起来。五是，“工程量清单计价规范”的实施，只是与国际接轨的开始，这一形式实际上是国际上推行的 FIDIC 合同条款的一部分，只要将此“工程量报价制”推开，标志着国际FIDIC 合同条款在我国正式实行。因此，学好国际 FIDIC 合同条款是打向全国的需要，还是开拓国际市场的需要。这场准备意义深远，大家万不可掉以轻心。
上述论述的五个环节是非常重要的。它们之间又互相影响与促进。观念是前提，是解决一切问题的前提。措施是根本，是解决一切问题的根本。科技是基础，是解决一切问题的基础。接轨是方向，是解决问题与市场发展的方向。它们有的是前提，有的是归宿与目标。对这些方法问题，我们要充分认识，充分抓住，充分实施。
