关于铁路施工中成本管理的探索
摘要：铁路施工内容多，变化多，工序多，怎样使成本控制在预先设想范围内，实现效益最大化是多年来一直困扰很多人的问题。在渝怀线秀山站、浙赣电气化铁路改造工程、哈大线TJ-2标段第五项目部的工作中总结出的经验。
关键词：准备阶段，实施阶段，成本管理，人工费，材料成本控制，机械费控制，统计，数据库
引言:铁路项目管理三大目标：进度目标、质量目标、投资目标。作为铁路施工企业，投资目标替换为：成本效益目标。即：按期保质完成项目的同时，用最小的成本，获取最大的效益。从事铁路施工过程中，各项目部都很重视成本管理这部分，不断改进项目管理中的薄弱环节，而在这过程中成本管理也取得了一定的进步。
1、中标以后项目施工准备阶段的成本管理。
1.1这个阶段的成本管理的目标是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。从预测成本深化为目标成本，需要对业主要求、自身方案和分包价格三方面重新进行审视和调整。因为在议标时，业主对有关的合同条款或者技术要求做少量的调整，这种调整必然对工程成本产生影响。而恰恰是注意到了这一点，我们的合同管理部门和技术部门对业主在议标过程中提出的各种要求进行评审，根据业主对合同条件和技术要求所作的调整，对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。
1.2由于投标阶段时间紧张，标前编制的施工组织设计和方案不可能非常深入，使其与现场实际施工吻合。因此，中标后公司的技术部门和项目的技术负责人会对投标阶段施工组织设计和方案重新进行技术经济评审和优化，邀请预算、材料供应、机械设备租赁等方面的工作人员参加评审。对于影响项目成本的重要部分，如模板体系选择、大型设备配置、现场平面布置、基坑支护与降水、临时办公与生活设施的选型、流水段的划分等等，都必须有两种或两种以上的方案并对其进行经济对比和分析，在施工组织设计和方案的编制中真正做到杜绝照搬照抄、优中选优。施工组织设计的作用在于其针对性，施工方案的优劣在于其经济性，工程技术人员的价值在于其创造性。通过中标后的施工组织设计和方案评审和优化，进而对预测成本进行优化。例如：八宝屯特大桥（32+48+32）m连续梁原设计采用悬臂浇注施工，后根据该处征地拆迁情况及进度情况，且此连续梁跨下为彰恒公路，安全要求高，由于交通要求必须预留过车洞，施工时需要搭设门架，因此施工的预算根据新的施工方案重新进行了调整，变更为现浇支架连续梁工艺施工，有效地节约了工期，又达到了控制成本的效果。梁场制梁台座临建地基处理时，不宜采用换填处理，宜采用CFG桩，PHC预应力管桩等基础处理，经过用CFG桩与PHC预应力管桩基础作比较，PHC管桩在施工时不受气温限制，成本上更节约一些，采用此施工方案，节约了7万多元。以上技术方案的调整对节约成本起到了明显的效果。
2、项目实施阶段的成本管理。
这个阶段的主要任务是分解、实施、监控已经确定的成本目标，并如实地记录施工过程中的实际成本。需要划分到不同的分部、分项和开办费的不同子目，便于分解落实到相关的部门和工程部位。而在实际实施过程中，又会发生人工费、材料成本控制、机械租赁费、项目部管理费等即时成本控制。
2.1人工费控制：
2.1.1从用工数量方面进行控制。通过改善劳动组织，加强技术教育和培训工作，使施工人员熟练地了解施工工艺流程，压缩非生产用工和辅助用工、控制非生产人员比例等来最大限度地减少不必要的用工。
2.1.2要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，例如施工八宝屯、南英城特大桥孔桩、承台、墩台施工时，形成流水作业，在不增加投入的情况下，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。
2.1.3加强劳动纪律，用每日的最少完成工程数量来考核施工人员的出勤效率。例如桥梁承台钢筋垫块预制施工，按每人60元/日签订劳务合同，但是每人每天至少要浇注240块，考勤人员严格按照此规定考核，超额完成工作量的给与奖励，没完成工作量的扣除工资。
2.2材料成本控制。
2.2.1改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，减少和避免二次搬运;严格控制材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源，包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
2.2.2坚持按定额确定的材料消费量，按照工程部提供给物资部的各部位材料计划，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
2.2.3材料价格控制包括:买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本;考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.3、机械费控制。
2.3.1主要是正确选配和合理利用机械设备，购买时要实际考察，实行几家报价购买，保证好售后服务。
2.3.2充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，例如大型模板利用。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
2.3.3租赁使用过程中，加强合理的管控，签订有效的合同。例如14号搅拌站租赁混凝土运输车，原合同按月租租赁，这就造成了有些车辆怠工，不听调度管理，后来修订合同，按照运输混凝土方量来签合同，有效地提高了车辆的利用率。
2.3.4、管理费用控制。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费、用车费等。哈大项目部综合部要根据工作制定出招待标准，车辆使用制度，报销要经过分部领导、项目部综合部复核、财务审核、项目部领导审批等程序，从内部做起，严格控制，达到了很好的效果。
3、变更设计。
变更设计贯穿于铁路施工的整个过程。这也是增加成本的机会，因此要重视。在南英城特大桥施工、八宝屯特大桥承台施工、涵洞基坑开挖时，原设计无任何支护方案，发现开挖地面后即有地下水出现，实测地下水位较设计水位高，同时细砂层呈流动状，不能满足稳定性要求,边坡无法稳定，造成坍塌，无法形成基坑，现场无法作业。因此改成做井点降水，打井降水后，打钢板桩夹木板、堆码砂袋或编织土袋开挖成功。以上施工方案的变更，有效地控制了工程质量并达到了增加成本的效果。
4、统计工作：基础数据库的建立。
结合渝怀铁路及浙赣电气化改造工程中的总结，全面有效的统计信息系统建立是铁路工程建设期成本管理工作的重要内容。铁路工程具有项目多，路线长，工程量繁杂等特点，严格按照统计数据全面性、规范性和及时性三大原则做好统计工作具有重要作用。
4.1工程部工程技术人员要根据施工图纸，及时建立项目《实物工作量台帐》；根据施工图纸计算出该项工程所需的材料名称、规格型号、计量单位、数量、技术标准等，特殊材料还应注明相关的环保和安全要求，根据施组及队伍安排，编制整个项目的《主要材料核算表》和分工号、分部位、分队伍的《主要材料核算表》。工程技术部还要建立《工程量清单与施工图数量对照表》，对数量出入比较大的砍树挖根及隐蔽工程（如地质情况发生变化等），要及时办理变更和现场监理清点签认手续后才可施工，同时还要及时对变更手续进行完善，避免完工后无法计量。
4.2预算合同人员：预算合同人员要建立《工程验工（计量）台帐》；编制贴近现场实际，重新组价后的《工程量清单》，用以指导前期工程分包和进行成本核算；负责办理与协作队伍的合同评审、合同管理台帐（按单位工程，劳务队伍、签订时间、单价等要登记清楚），建立与协作队伍的《工程结算台帐》；建立项目《变更索赔台帐》、《工程量清单与施工图数量及金额对照表》。
4.3机械管理部:
机械管理部，要建立项目《机械设备台帐》，台帐中要体现固定资产、租用设备等相关内容，建立以上设备的《机械设备单机核算表》，对设备的能耗、配件、大修、养护费用等进行详细登记，设备的燃料动力消耗量要与所完成的工程量相匹配，以便于进行分工号、分部位、分队伍的成本核算。
4．4物资管理部：
4.4.1物资管理部门要根据技术部门编制的《主要材料核算表》、施工组织设计等资料，编制《工程需用材料计划》、《物资采购计划》、建立《材料明细帐》，通过这些表、帐，可明确该项目的计划材料消耗量及何时采购等情况。《工程需用材料计划》要经过技术复核，总工程师审批后生效。《工程需用材料计划》编制还要分工号、分部位、分队伍与成本核算节点相匹配，满足成本核算的需要。物资部门要建立《采购材料单价对照表》，从该表中应可以看出材料采购价和材料投标价的差额，以及物资部门通过材料采购为企业降造的情况。这一部分收益，是项目利润的主要来源。
4.4.2物资部门要建立《工程物资定额供应、消耗分析卡》，建立分工号、分部位、分队伍的《工号材料消耗对比表》，与《工程需用材料计划》进行对比核算，及时查出材料盈亏。据此分析原因，采取措施控制成本，进行分工号、分部位、分队伍的结算和奖罚，充分调动施工操作人员节约材料、控制成本的积极性；物资部门要建立《物资收入消费库存统计表》从该表的金额上可反映出物资采购、消耗及剩余情况。周转材料及小型机具的摊销，要有《周转材料及小型机具摊销表》；材料价差，尤其是合同允许调差和甲供物资的价差，物资部门要掌握该类价差在计价时能否调差，视不同情况采取相应的措施：
4.5财务会计部：负责向成本管理组提供当月已入财务账的直接费、其他直接费、间接费、管理费的实际发生额，并制作相应的表格台帐。
4.6综合部。每个月人员的变动，固定资产、工资待遇、招待费等做出相应的台帐。
以上统计数据库的建立，既可反映某一时点的生产成本情况，又可反映一定时期的生产成本动态，还可预测未来的趋势；通过台帐可以根据需要任意提取或组合各项统计指标，为成本分析提供基础资料。
结束语：项目成本过程管理的规律，在于前期的谋划，和过程的持续控制。前期谋划好了，再加上持续的绩效考核，调动了人控制成本的积极性，成本控制就会在预先谋划的轨道上有效运行。在施工过程中，要不断总结经验，以便达到最大的成本收益。
