一、装饰行业的发展方向

1.装饰工程是建设工程的一个分部工程。2.重点关注一些大型企业建设项目,新建设的开发区项目。3.参与一些大型房地产项目的配套服务,如前期的样板房的设计、施工,后期高品位的家装。4.积极参与政府开发的项目,以提高企业知名度,创造社会及经济价值。在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述,首先做为一个工程项目管理者,确定自己的地位,项目经理是业主与乙方共同利益的体现者,对工程进行综合动态的管理,项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制:对工期、质量、成本的控制。二管理:合同的管理与信息的管理。一协调:协调与业主之间的关系,以及与平行施工单位之间的关系。

二、进度的控制

施工进度的控制:对以前的施工进度计划进行研究调整及实施施工计划。施工进度的控制方法只要是规划、控制、协调。1.规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工,确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,并编制其进度计划。2.控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。3.协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作对之间的进度关系。

三、质量的控制

做好事前、事中、事后三环节工作,抓好质量控制。(一)事前质量控制,指在正式施工前进行的质量控制,其控制重点是做好施工前准备工作,且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。1.技术准备:熟悉和审查项目的施工图纸,掌握要点重点,编制项目施工组织设计。2.物质准备:包括施工材料、施工工具的准备。3.施工现场准备:材料进场,技术交底工作进行,编制工程质量管理制度。(二)事中质量控制指在施工过程进行的质量控制,施工质量控制的策略是全面控制施工过程。其具体措施是:1.工序交接有检查(抽查)。2.施工分项有方案。3.图纸会审有记录。4.设计变更有手续。5质量处理有复查。6质量文件有档案。(三)事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。1.组织调试运行。2.准备验收文件。3.组织自检和初步验收。

四、安全的控制

安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故,防止消除事故伤害,保护劳动者的安全与健康。

五、成本的控制

成本控制做为一个项目管理者应具备的,是指在项目成本形成的过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源、和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生的和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证工程利润目标的实现。施工项目施工期间,控制成本的措施;1.在施工过程中,准确的计算出将要施工的分项工程的工程量,以准确的做出材料采购计划。2.将工程量和材料采购计划与施工预算进行对比,指出差异,分析差异原因,并采取有效的纠偏措施。3.以某一时间为一个周期,对成本发生进行核算比较,发现问题采取措施正确处理。4.定期检查。施工中成本控制情况,发现情况主动处理。具体办法:(1)以施工预算控制成本支出,包括人、材料、机械费用的控制。(2)以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。

六、现场的管理

施工的现场是大而混乱的环境,这就需要施工队伍在施工过程中,用一项管理制度来约束,使工人在施工中有自己的行为规范。以及对材料入库、出库做好规章、规定一些现场管理的规定制度。

七、合同管理与信息管理

一般规定的施工项目投标订立合同,合同的履行,合同的变更,违约赔偿,合同终止。信息的储存和利用:第一,信息管理。收集、整理、处理、存储。第二,合同签订具有法律效力,做为项目管理者要严格遵守合同中的条款。第三,交工验收阶段交工验收准备、竣工资料、竣工结算与验收管理。工程的竣工具体要求;1.工程已达到甲方竣工要求。2.竣工资料齐全。如何搞好竣工结算:1.企业领导的重视。2.编制人员具备各种工程的规范。3.商签公平合同条款,为结算编制提供必要条件。4.编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。5.全面收复相关资料,为结算编制提供充分的依据。6.仔细分析,算全该算内容是关键。7.正确处理好公共关系,是搞好结算的重要手段。第四,售后维修。具体在合同中已经体现。项目管理还有很重要的一环:项目索赔。从而达到以索促管。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。掌握好双赢索赔,才能更好生存.竞争.求发展。对于现在项目管理者来说,对于任何业主都存在索赔,所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备,合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔”;施工过程中要对变更部分作完整的签证,结算时才能维护好自己权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔,然后再图自己向甲方索赔。甲方向施工方索赔无非是以工程质量.工程进度为理由进行向施工方索赔,因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好,工程施工进度履约要做好,这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时,要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心”和“三多”精神和甲方进行谈判,搞好公共关系,实现索赔目的。不过我们有些项目经理常诉苦;向甲方索赔,难啊!究其原因,有如下几种情况:1)索赔意识淡薄。2)心太软。3)怕搞坏关系。4)怕遭反索赔。其实以上种都是项目管理上的失误,因索赔是市场化到“关系+合同”阶段的产物,索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作,它被提升到“促管”的战略策划高度去认识和运作,即“以索促管。以上为本人在项目管理中的一些见解。