摘  要

工程项目的成本组成有直接成本和间接成本。体制成本、机制成本和素质成本,可称作隐性成本。隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。通过认识和加强对“三大成本”管理,建立健全规范的“五大市场”、降低工程成本,是提高项目管理经济效益的重要途径。

关键词: 提高管理效益


 

 

绪 

在建筑施工企业面临市场残酷竟争和经济效益严重滑坡的情况下,如何适应市场竞争需要、找到提高工程项目管理效益的途径,本文依据工作实践经验和施工企业目前普遍存在的管理问题进行深入的剖析,旨在找到提高工程项目管理效益的有效途径和方法,为建筑施工企业加强管理提高经济效益尽微薄之力。


 

 

提高工程项目管理效益的途径

工程项目的成本组成有直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其它直接费,间接费用主要是现场经费和管理费用。这些成本可以在施工预算中计算并在会计核算时反映纪录,称之为显性成本。而事实上还有三大块成本,往往被忽略,或者时常感觉到它们地存在,又很难对其定量分析、纪录,这就是体制成本、机制成本和素质成本,可称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下,最终反映为项目成本上升,经济效益下滑。因此说,隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。

一、关于体制成本

体制成本是项目管理体制落后,不符合项目法施工原则,不顺应项目管理规律,不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。

建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目管理的基础和前提条件。项目法施工地生产要素优化配置来自于市场,动态管理又回到市场中去。这样才能保证项目有充分的自主权,做到生产要素优化配置动态管理。只有形成竞争机制,提高劳动生产率,最大限度地利用企业资源、降低成本,才能确保工程项目效益最大化。有些单位成立了项目管理部,只是安置型的机关部门并不是真正的人才市场;有些单位的社会劳务管理中心形同虚设,合格分包商名录没有建立起来,更谈不上有效的动态管理;多数单位的资金中心还没有真正履行各项目工程结算、资金融通的内部银行职能。“五大市场”体制没有建立,给项目和企业带来的隐性成本是巨大的,又是难以计量的。

二、关于机制成本

  所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实,导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。

多年来,我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力,逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法,对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题:一是机制不够健全,二是规章制度无人执行、落实不力。仅少数单位实行了项目经理竞争上岗,多少单位仍然是派遣制;劳务用工照顾关系,分包队伍选择操作不规范,不看资质看面子,不看业绩看关系;激励机制不活,重奖轻罚,工资收入与项目大小、盈亏不挂钩,只负盈不负亏;这些问题的存在使企业付出沉重的机制成本。

三、关于素质成本

    素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下,给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。

项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的,项目经理应有高度的政治责任感和强烈的事业心及较强的市场竞争意识。通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后,合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。少数项目经理虽然拿到了一、二级资质证书,但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题,还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的,可赚的钱赚不来,能省下的开支省不下,机会损失增加,增量利润减少。

四、关于建立健全规范的“五大市场”

实行项目经理负责制,生产要素优化配置动态管理是项目法施工的必要条件。那么建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金市场就是项目法施工的充分条件。因此说没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工,不是完善的项目管理。“五大市场”在工民建施工企业运行得很成功,例如一些大型企业集团,他们依托企业内“五大市场”配套完善,都取得了良好的经济效益。我们完全可以借鉴他们成功的经验和成熟的做法。

建立“五大市场”,将会改变劳动力不足的状况。优先录用派遣内部职工,在劳力不足前提下再雇佣外部劳务,确保了内部职工有活干,有饭吃,利于职工队伍的稳定。如果内部职工上场后要价过高,工效过低、技术过差,违反劳务合同和企业规章制度,项目经理有权辞退,使其重回劳务中心待岗。组建项目部时,根据项目需要,采用项目经理与个人双向选择,竞聘上岗。如果业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作,项目经理有权辞退,使其重回人才市场待聘。个人工作实绩及评估鉴定意见将记入本人档案,供下次聘任时参考。项目经理彻底实行竞争上岗制度,中标后企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同,授权其对工程项目实行全过程的管理。这样可使企业每个员工都处于竞争上岗、背水一战的状态,能增强员工敬业爱岗精神,有效地调动每个人的积极性,充分挖掘人的潜能,我们可以从人才、劳务市场中呼唤出成倍的生产力来。

企业要注重项目经理队伍建设。通过以下几个方面来提高项目经理素质:一是强化培训各级项目经理,使他们真正学会当项目经理,学会管理项目,提高政治素质和业务能力;二是竞争上岗,好中选优,特别是将那些在工程实践中表现出色的中青年技术人才选拔到项目经理岗位上;三是加强监督约束,健全完善项目管理各项规章制度,并严格执行;四是实行项目经理定期述职制度,自觉接受企业层的监督;五是企业层对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换,以防造成更大的损失,付出惨重的素质成本代价。

建立机械设备租赁市场,内部市场价格一定要低于外部市场价格,否则,应允许项目部使用外部机械设备。优化配置、动态管理,首先要满足项目需要,其前提必须是经济合理,互利互惠,双方都有经济效益。

在机械设备租赁中心内的成套机械设备,如塔吊、土石方机械、砼搅拌机、周转材料等,可以以设备为中心配齐管理、技术、司乘、维修人员,组建内部专业化的公司,参加内部市场竞争,也可参加外部市场竞争。

“五大市场”的特征是市场化、信息化、法治化。它将大大降低我们的体制成本和机械成本及素质成本,将使企业项目管理水平上升到一个崭新的层次。建立完善的“五大市场”,就可以是施工企业以最小的投入、最高的效率、最低的成本,实现项目管理的效益最大化,适应建筑市场低价竞争的需要。

五、关于降低工程成本,是提高经济效益的重要途径

(一)建立合格分包商名录,招标选择劳务队伍

根据贯标工作要求,施工企业必须建立合格分包商名录,对进入名录的分包商实行动态管理,定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣态。某种意义上讲,我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低,我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队,又很难摆脱来自各方面关系的压力,违心使用并不满意的队伍,当包工队出了安全质量问题,又难以处罚或清退出场。在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说,分包队伍招标选用势在必行。应抓紧制定相应规章制度,采取切实可行的措施做好这项工作。合格分包商名录的健全完善,是进行招标选用的基础工作,必须下决心建好。招标选用包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算,企业全部实行招标选用劳务队伍,我们的成本降低率可以提高三至五个百分点。

(二)彻底实行项目成本核算制

实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制,就是以工程项目为对象,归集工程成本,进行盈亏分析,这样才能准确反映项目管理经营情况,考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律,符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制,是以行政建制单位为对象的核算体系,成本按施工单位归集而不是按工程项目归集,只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。

项目成本核算制,对单位工程或分部工程做到施工前有预算,施工中有核算,施工后有决算。开工前应首先编制预算成本,和中标价比较盈亏,找出盈亏因素,明确管理重点,制定相应对策措施;在施工过程中按季或月归集单位工程的成本,与预算成本比较进行核算分析,扩大盈利点,减少亏损点,使亏损因素始终处于可控状态,直至消除。单位工程完工后,应及时进行财务决算,合理合规地摊入间接成本和期间费用,进行盈亏分析,找出盈亏原因,总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计,就是整个工程项目的当期成本,有了各单位工程成本的核算,整个工程项目的核算就是简单明了。

(三)实行项目评估,加强中期财务检查和审计监督工作

项目评估工作是企业与项目签订项目管理责任合同的基础。制定详细的评估办法,成立专门的临时评估小组,由领导挂帅组织评估。项目评估必须在具备相应条件下进行,必须进行深入细致的现场勘察,在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算,进行科学的分析,才能得出正确的结论,做到既调动项目部创利的积极性,又维护企业的合法利益。

加强施工过程的控制,加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明,光靠跑面抓片,走马观花式的粗放经营,以包代管式的简单管理,难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧,虚报利润,贷款交钱,骗取荣誉,作为公司层很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督,既看报表,又看账本,既查库存又查凭证,既算应收还算应付,既查财务还查计划。把项目的家底摸清,成本搞实,才能真正达到控制成本的目的。

(四)优化施组,编好预算,加大索赔力度,创造良好的经济效益

一个工程项目,光靠节省几吨水泥,几吨钢筋,要创造良好的经济效益是远远不够的。

在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上,编制实施性施工组织设计,优化施工方案是降低工程成本的重要措施,是项目经理部上场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费,方案的优化是最大的节约,会产生巨大的效益。在编制施组过程中,发现可以优化的设计方案,就主动与设计、监理和业主沟通,坚持变更设计,争取双赢,既便于组织施工,又利于经济效益的增加;

在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算,作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制。一定要根据施组和现场实际,采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算,摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费,计算出整个项目的责任预算成本,分割为工、料、机运营各项费用,明确成本管理重点,由项目部有关部门分别控制,确保各项费用的节约和计划成本不超支。

在责任预算成本的基础上,与中标合同价比较分析盈亏,明确索赔重点和切入点。从开工的第一天起,就要收集资料、争取监理签认,争取设计变更、争取业主认可,为索赔打下基础。目前建设单位采用单价承包一次包死的模式管理工程项目,我们就要从工程量上做足文章;在工程量确定增减无望的时候,要出施工方案上采用机械设备上做足文章;当施工方案确定不变的时候,要从提高工效、缩短工期上做足文章;在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时,就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章,以使业主追加资金,增加预算,弥补亏损,提高效益。

                                                     作者:曾饶贵

                                          二〇一二年八月十二日

结 

管理出效益,这是人们普遍认知的真理,建筑施工企业通过行之有效的管理手段和制度建立,降低工程成本,就能获得更大的利润,经济效益就会明显提高。