浅析送变电工程建筑分部工程施工进度管理

浅析送变电工程建筑分部工程施工进度管理
米星平
（金华送变电工程有限公司，浙江金华市321016）
【摘 要】  如何加强施工项目进度计划控制，是摆在所有施工企业面前一个重要课题。笔者从送变电工程建筑分部施工进度管理目标分析和因素分析入手，对于进度管理影响施工进度几个方面做了阐述，同时提出了怎样在施工中进行科学控制，以期为最终圆满地实现工程项目的工期目标提供借鉴参考。
【关键词】 送变电工程 土建分部 施工进度 管理
0.引言
施工进度管理控制就是对工程建设项目建设阶段的工作流程和持续时间进行规划、实施、检查、调整等一系列活动的总称。项目进度的控制是工程项目安全、质量、工期、投资的四大目标的重要部分。常言说得好“安全是前提、质量是基础、进度是形象、效益是核心”，工程项目进度控制管理是工程项目形象的最直观体现。在送变电工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的目标，既能反映工程项目完成的形象，又能全面反映送变电工程项目的实施状况。因此，进度控制已不仅仅只是传统意义上的工期控制，它还将工期与工程实物、成本、资源配置等有机地统一起来，其基本对象不仅仅是工程的施工活动而是工程项目的综合有机体。
1.影响工程进度的因素
影响工程进度的因素较多，有人为因素、技术因素、材料和设备因素、施工机具因素、水文地质因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，由于送变电建筑分部工程项目的施工特点，尤其是220千伏及以上变电站工程较大的施工项目和变电站改、扩建等较为复杂施工项目，牵涉面广、影响进度因素错综复杂。主要影响工程进度的因素归纳如下：“人机料法环”
1.1参建单位的因素
送变电建筑分部工程的施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位或业主或业主与业主、设计单位、监理单位、材料设备供应商及政府主管部门都可能给工程某些方面造成困难而影响施工进度，其中设计单位图纸不及时和有误、建设单位或业主或业主或业主对设计方案的变动是影响施工进度重要的因素。
1.1.1源于建设单位或与业主的因素
1.1.1.1提供勘察资料不准确，特别是水文地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的施工技术障碍。
1.1.1.2 提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。
1.1.1.3  临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时或供应量不足。
1.1.1.4 办理临时占道、施工占地手续不及时。
1.1.1.5 地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延，不能及时向施工单位移交施工场地或施工作业面。
1.1.1.6施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。
1.1.1.7提供的图纸设计深度不能满足实际需要或不及时、不配套。
1.1.1.8建设单位或业主或业主与业主依据电力供需市场的变化及经营需要修改、调整设计。
1.1.1.9 因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。
1.1.1.10 因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计。
1.1.1.11建设单位或业主或业主与业主负责供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。
1.1.1.12建设单位或业主或业主与业主单位的组织、管理、协调能力不足，工程组织不利，致使施工单位、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按进度计划执行，打乱正常的施工秩序。
1.1.1.13建设单位或业主或业主与业主的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。
1.1.1.14建设单位或业主或业主与业主对监理单位授权不明确，致使监理工程师不能发挥其应起的管理职能。
1.1.1.15向国家建设行政主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。
1.1.1.16建设单位或业主或业主与业主资金不足，不能按合同约定支付合同款。
1.1.1.17 合同纠纷引起的仲裁或诉讼。
1.1.1.18 不可预见事件的发生，如施工中遇到超标的地下水、流砂、地质断层、溶洞，发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓，发现战争遗留的弹药等。
1.1.1.19建设单位或业主对工程项目“献礼情结”、“政绩需求”及人性中的“能力和权力傲慢”等不良社会风气影响，致使合同工期目标弹性过大或合同工期压缩过小，违背基本建设的客观规律。
1.1.2源于设计单位的因素
1.1.2.1不能按设计合同的约定时间及时提供施工所需的图纸。
1.1.2.2为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。
1.1.2.3设计内容不足、设计深度不够。
1.1.2.4设计质量管理体系欠缺，施工图的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。
1.1.2.5与各专业设计协调配合工作不及时、不到位，造成施工中出现边施工、边设计、边修改的局面。
1.1.2.6设计工代不到位，不能按建设单位或业主或业主与业主的要求及时解决在施工过程出现的设计问题。
1.1.2.7不能按时参加施工阶段的各种验收工作。
1.1.3源于监理单位的因素
1.1.3.1监理项目部配置的监理工程师（监理员）的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。
1.1.3.2责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。
1.1.4源于施工单位（分包商）的因素
1.1.4.1项目部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、施工经验不足，管理人员人浮于事、重关系轻能力现象严重、执行能力差，最终致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。
1.1.4.2 施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。
1.1.4.3 施工组织设计（施工方案）不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不恰当。
1.1.4.4 施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间和空间上的先后和搭接问题，难以达到保证质量、充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。
1.1.4.5  不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。
1.1.4.6  施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。
1.1.4.7  施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。
1.1.4.8 材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。
1.1.4.9  施工单位协调分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。对分包商缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确。
1.1.4.10施工单位与分包商发生合同纠纷引起仲裁或诉讼。
1.1.4.11施工单位（分包商）自有资金不足或资金安排不合理，无法支付相关应付费用。
1.1.4.12安全事故、质量事故的调查、处理。
1.1.4.13关键材料、设备、机具被盗和破坏。
1.1.4.14施工现场管理不善出现特别情况，如瘟疫、传染病及施工人员食物中毒。
1.2外部突发事件因素
1.2.1源于自然条件的因素
自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、战争等不可抗因素。
1.2.2源于社会意外事件的因素
1.2.2.1各种突发刑事案件。
1.2.2.2重大政治活动、社会活动、工人罢工等。
1.2.2.3供水、供电、供气系统发生故障或重大工程事故而停止供应。
1.2.2.4交通管制、交通中断。
1.3源于管理的因素
1.3.1施工进度控制目标确定不科学
施工项目从决策阶段开始没能按项目管理的客观规律要求运作，对施工前准备阶段缺乏控制、无序状态、缺少管理或在极其宽松状态下进行，耗用时间过长，当进入施工阶段时所剩时间不多，因此在明确进度时，不顾施工规模的大小、施工复杂程度、施工工艺条件、气候、地质等条件及相关施工的配合、装备情况及必要的工序时间影响而确定施工总进度。由此确定的施工总进度由于缺乏科学性而造成先天缺陷，实施过程中必然引发一系列施工问题从而导致项目施工进度目标不能实现。
1.3.2施工进度控制依据编制不科学
施工进度控制依据编制不科学主要表现在工作排序、确定工作间的逻辑组织关系时，对资源的合理使用、施工期间的合理安排考虑欠缺，而使施工进度计划在某一时间内工作安排过于集中，即高峰期安排得过于“狭窄”，资源配置不合理，使施工进度控制不理想。
1.3.3施工进度计划编排不周全
1.3.3.1整个进度控制过程中普遍认为难度最大的是工程施工阶段，多数项目只在施工阶段考虑进度计划管理，编制的进度计划也多以施工安排为主，施工进度计划编制时没能包涵所有工作，漏项过多，在工程实施过程中编外工作大量增加，突发性工作人为增多，对计划中的施工进度产生冲击，影响工作计划的实行。
1.3.3.2施工进度计划编制时往往抓住了主要的工作而疏忽了次要工作，导致出现主体如期完成，但辅助设施久拖不决，最终影响送变电建筑分部工程功能的发挥，使送变电整体工程工期延误。
1.3.4施工进度计划与资源配备计划不协调
施工进度计划的实施、完成应该说取决于资源上合理及时配置，人力资源、动力资源、设备、半成品供应、施工机械配备、环境条件要求、施工方法的及时跟进等的资源配备计划应该与施工进度计划一同出台、一同送审，才能使施工进度计划有基本保证，否则施工计划只是一纸空文。在目前的施工项目管理中受体制的影响，施工管理者的意识没有根本转变过来，资源配备凭经验、临时拚凑，资源配备计划与施工进度计划不同步、不协调，注定导致施工进度被拖延。
1.3.5施工进度计划检查跟踪不够
管理不到位会导致“你不管，他不理”这样一种局面，对施工进度计划检查不到位，会使施工进度实施变成计划与实际表里不一，出现“计划管计划，施工管施工”的无序局面，完全失去了施工进度计划的作用和严肃性，使工程施工进度控制陷入放任自流的无序状态，最终导致送变电建筑分部工程施工进度失控，导致整体送变电工程不能如期完成。
1.3.6施工进度计划不能及时根据实际情况调整
施工进度计划在编制过程不可避免会因为掌握信息的局限性、编制人的经验及实施过程环境、现场情况变化使施工时实施情况与计划不符，那么就必须将计划根据实施实际情况进行切合实际的纠编、调整。只有在实施中不断发现问题，不断调整计划，才能使施工项目总进度目标得以实现，才能保证施工进度计划的指导性，从而树立其权威性。
2.进度管理应遵循的原则
2.1明确进度控制的目标
安全、质量、进度、投资是送变电工程项目的四大目标，“安全是前提、质量是基础、进度是形象、效益是核心”，它们之间有着相互依赖、相互制约的关系。进度控制应当在考虑四大目标相互依赖、相互制约、对立统一的基础上，明确进度控制目标，包括总体、阶段、关键节点分目标。送变电施工企业应根据建设单位或业主或业主及业主的委托要求科学、合理地确定进度控制目标。
2.2加强施工进度控制的意识
2.2.1送变电工程施工企业经过多年的发展到了成熟期，其战略重点逐步转向内部管理向管理要竞争力，加强施工安全、质量、进度、投资等战略管理的理念已深入人心，加强工程施工进度管理是送变电工程施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展行之有效的重要措施，也是送变电工程施工企业发展的客观需要。
2.2.2在市场经济大背景下的工程建设，施工进度的快慢，直接关系到工程项目经济效益的成败。一个成功的工程项目，必然有一个成功的管理团队、一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。对工程进度的控制，是项目管理人员应尽的职责和最基本的要求，也是项目管理人员应负有重要责任。作为项目管理人员必须意识到在确保安全、质量的前提下，加快工程施工进度是追求经济效益最大化的重要途径，也是工程参建单位经济效益的唯一表现形式。在这一点上，建设单位或业主或业主与业主、设计、监理、施工（分包商）、材料设备供应商及政府相关管理部门等各方的利益是完全一致的。
2.2.3施工进度计划的审查要点
2.2.3.1审查施工项目是否齐全、有无漏项，各施工项目工程量计算是否准确。
2.2.3.2各施工项目的逻辑关系是否正确、搭接是否合理，是否符合施工程序、施工顺序的安排是否符合施工工艺的要求，并根据网络图找出进度计划的关键线路。
2.2.3.3总承包商与分包商编制的施工进度计划是否相协调、变电安装与土建专业分工与计划衔接是否明确合理、送电、变电、土建专业施工项目的时间安排是否满足施工进度总要求及是否考虑适当的回旋余地。
2.2.3.4计划的施工效率和施工强度是否合理可行，是否满足连续性、均衡性的要求，与之相应的人员、设备和材料以及费用等资源是否合理，能否保证计划的实施；
2.2.3.5与外部环境是否有矛盾，如与业主提供的设备条件和供货时间有无冲突，与电气安装单位的施工有无干扰。
2.3建立健全进度控制管理的组织机构
2.3.1根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建立健全施工进度管理的组织构架，是保证工程进度目标按期实现的前提。送变电工程施工项目部有一个具有良好的专业技术素质、较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感的管理团队，是保证工程安全、质量、加快进度的关键。
2.3.2在确保工程安全、质量的前提下，加快工程进度，项目管理人员肩负着重要责任。进一步完善管理制度，使工程管理规范化，制度化，科学化。工程项目管理人员，不仅应当具有良好的专业技术素质、较高的协调和组织管理能力，而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感。要针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、施工机具因素、水文地质因素、资金因素、气候因素、环境因素等实际情况勇于管理，善于管理，精心管理，按施工进度计划深入施工现场进行有序管理。
2.4加强施工项目的信息调查和管理
注意有关现场施工条件的资料收集，主要有施工现场的水文、地质、气候环境资料以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等。要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理、研究，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为工程施工进度的管理控制作好充分准备。
2.5对施工进度进行动态控制管理
2.5.1施工进度控制的管理要点是进度规划、进度控制和进度协调。根据送变电建筑分部工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度、建设单位或业主或业主或业主单位对工期和项目投产时间的要求、资金到位计划和实现的可能性进行科学分析后，制定出工程建设项目最佳的施工工期。在施工过程中对施工进度进行动态控制管理，以实现施工进度控制的目标。
2.5.2在对施工进度动态控制中，必须高度重视整个工程建设系统内、外部条件的变化，及时跟踪现场主、客观条件的发展变化，用大量时间来熟悉和研究 “人、机、料、法、环”的状况，不断分析预测各工序资源需要量与资源总量以及实际机械、工程的进展状况，不断分析预测各工序资源需要量与资源总量以及实际投入量之间的矛盾。规范投入方向，采取纠偏调整措施，确保施工进度目标的实现。
2.5.3施工组织协调是实现有效进度控制的关键。施工过程中建筑结构与建筑各专业安装、总包与分包之间的进度搭接、建筑与电气在时间、空间交叉施工进行协调的项目较多，如果不能有效地进行协调，施工总进度控制将十分困难。
3.施工进度保证措施
施工进度保证措施包括组织措施、技术措施、合同措施、管理措施及后勤保障措施等五个方面。
3.1组织措施
施工项目的组织协调是实现进度控制的有效措施。
3.1.1组织得力的项目部，落实管理岗位的职责。建立各工种专人负责，既分工又协作的有机管理网络，对工程进度、质量、安全进行全过程控制，并进行考核。
3.1.2将施工进度控制列入公司级的管理重点。公司领导及各有关部门，全力以赴，围绕工程运转，每旬对资金、物资、设备、劳力、技术配备、质量管理和施工进度进行一次检查和协调，作全力支持，确保满足各施工阶段进度控制的需要。
3.1.3建立工程协调会制度，加强总承包与专业分包单位的配合和协调，及时同有关单位互通信息，掌握施工动态，协调内部各专业工种之间的工作，注意后续工序的准备，布置工序之间的交接，及时解决施工中出现的各类问题。专业分包单位要根据总承包的施工进度计划编制实施作业计划，经总承包单位综合平衡并确认后付诸实施。
3.1.4强化现场施工管理，落实责、权、利。对施工各项工序严把质量关，避免返工。项目部内部实行考核制度，针对各施工工序的实际进度，结合各岗位人员的工作实绩进行奖罚；同样，对各作业班组实行工程进度考核，保质按期完成计划进度部位的给予奖励，反之则进行罚款。通过奖优罚劣，充分调动管理人员和作业班组的生产积极性，以确保工程进度计划的严肃性。
3.2管理措施
3.2.1根据施工进度计划，编制各阶段较为详细的实施计划，包括月、周进度计划。根据月计划编制每周作业计划，用来向各作业班组下达任务。每周召集一次平衡调度会，及时解决劳动力、施工材料进场计划等问题，通过周计划保证月计划，从而确保工程进度计划目标的实现。
3.2.2紧紧抓住施工网络计划中关键线路上各分项工作的施工周期，及时完成关键线路上的工作。对位于非关键线路上的工作，往往留有适当机动时间即时差，在工作完成日期适当挪动不影响计划工期的前提下，合理利用这些时差，可以更有利地安排施工机械和劳动力的流水施工，减少窝工，提高工效。
3.2.3编制各阶段各种材料货源供应量计划。及时了解材料、设备供应动态，对缺口物资要做到心中有数，并积极协调调剂，对于需外加工及市场上紧俏的材料和配件，应估计定货、采购、加工、运输和进场（库）时间，提前编制和落实各类货源供应量计划。如对工程进度产生影响时，要提出调整局部进度计划和有效的补救措施，使施工进度计划顺利实施。
3.2.4精心组织、科学施工。根据划分的施工区域，合理平衡和安排劳动力，组织各工种穿插和搭接，组织平行流水、立体交叉作业。主体工程一次验收。
3.2.5工程扫尾阶段，组织混合班组，分区域做好扫尾工作，竣工前组织一次自检并初验，发现不足之处及时更改，确保竣工验收一次通过。各类施工技术资料在扫尾工作前10天开始整理、汇总，并尽早提交监理工程师审核。
3.2.6实行弹性工作时间，主导工序的工种要组织必要的加班加点，班组轮换作业，延长施工整体作业时间。
3.2.7做好冬雨季及其它恶劣气候的施工后备工作，合理安排、穿插室内外工程的施工。
3.2.8在工程施工中与建设单位或业主或业主或业主、设计、监理单位等保持密切的联系，以便及时将信息反馈回项目部，下达落实到各作业点和作业组。
3.3合同措施
3.3.1工期的合同优化确认
3.3.1.1一般来说，合同工期主要受建设单位或业主或业主或业主的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位或业主或业主通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位或业主或业主在进度目标控制中存在的风险。
3.3.1.2签订施工合同时，应对施工工期与进度计划目标协调的约定进行确认。在合同条款中应细致考虑一切影响施工工期的因素，特别是潜在的风险因素，通过对引起施工工期变动风险的识别和分析，采取必要的风险防范对策。合同中的施工工期确定，应以正常同类工程施工工期或以国家定额工期为基准，应用工期成本优化的方法来确认最优工期，这样才能保证施工进度目标的实现，以取得最佳的经济效益和社会效益。
3.3.2工程款支付的合同控制
工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。
3.3.3工期的合同控制
3.3.3.1工期延期
工期延期分为合同工期延期和施工工期延误二类。合同工期延期一般是由于建设单位或业主工程变更、不可抗力等原因造成的，而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位（业主）代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效。
⑴合同工期延误的因素
①工程量发生变化和设计变更。
②施工场地条件的变更或一周内非施工方原因停水、停电、停气造成停工超过8小时。
③建设单位或业主或业主或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、设备的推迟到货。
④影响施工的不可抗力。
⑤建设、合同文件的缺陷或合同中约定或经发包方同意给予顺延的其他情况。
⑵施工工期延误的因素
①低价中标导致工程施工投入不足，施工无法正常运转导致工期延误。
②项目部缺乏有施工经验管理人员，导致管理不善，对施工组织不力，“以包代管、以罚代管”现象严重，违法分包、转包导致经济纠纷引起仲裁或诉讼。
③项目经理经验不足能力有限、施工准备不充分、资源配备不足、施工技术水平滞后、施工工艺不合理。
④施工质量不合格引起返工。
⑤由上述原因所引起的共振效应，导致施工工期延误。
3.3.3.2工期提前
合同工期提前通常是由建设单位或业主或业主在合同相关条款中给予明确工期提前占整体合同工期的幅度，而施工工期提前是施工单位对工程精心组织、周密部署、细心        管理到位达到预期结果的体现。
⑴合同工期提前的因素
①合同确认工期提前占整体工程的比例或时间。
②施工方的赶工措施。
③发包方为赶工期提供的条件。
④发承包方赶工期的经济支出和承担比例。
⑤提前竣工收益（如有）分享。
⑵施工工期提前的因素
①施工单位项目经理能力强，工程管理团队具有能吃苦耐劳、技术精湛、管理经验丰富、勇于进取乐于奉献的精神。
②施工管理技术水平精湛，管理技术人员恪精职守，分工明确，各司其职，各负其责。
③施工资源配备充分到位，施工工艺合理。
④施工安全、质量管理到位并一直处于良好的受控范围。
3.3.4合同工期目标控制的措施
工程项目工期控制方法首先是把合同工期目标层层分解，以控制循环理论为指导进行既定目标值与实际值比较与分析，及时采取纠偏和调整措施，确保合同工期目标的实现。
3.3.4.1强调工期违约责任
建设单位或业主要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。
3.3.4.2引入奖罚结合的激励机制
多年以来建设单位或业主针对施工单位合同工期的约束大多采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位或业主的初衷是如期完工而不在于“罚”，而施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是法律规定违约金上限不能超过合同总价款的一定比例幅度，这与施工单位增加人力物力投入、材料周转的费用几乎相抵，且拖延工期直接降低了赶工、技术措施的成本。因此，对工程进度控制采用罚的办法是较为被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。
3.3.4.3加强对施工单位相关指标的考核
施工工期目标控制的有效方法对施工单位相关指标的约定与考核，具体有下列内容：
⑴施工人员
约定项目经理及主要管理人员（技术员、安全员、施工员、质检员、材料员、预算员、劳务员等）的到岗到位率。
约定施工中严禁非法用工。约定施工中操作技工所占的比例、特殊工种（电工、电焊工、架子工、机动车驾驶员等）的上岗要求。
⑵施工机械
约定必须配置的施工机械设备，如测量设备、土石方机械、混凝土施工机械设备等。
⑶建筑材料
约定建筑材料采购的质量及资源配置时间要求。
3.4技术措施
技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。“计划是龙头，控制是关键。”首先从送变电工程总体施工需要出发，编制出总体、阶段（送电、变电、建筑）、节点的施工的网络计划，从宏观上对工程起到控制作用。其次在网络计划的指导下，分别制定出年度、月、旬生产计划下发到各个施工作业面执行。在执行过程中控制好网络计划的实施，在保证工程安全、质量的基础上保证工期目标的实现。
3.4.1送变电建筑施工进度控制的主要环节
3.4.1.1送变电建筑单位工程总体施工进度计划布置编定。
3.4.1.2送变电建筑分部、分项工程施工进度计划布置编定。
3.4.1.3分析确认送变电建筑单位工程施工进度的主要矛盾。
3.4.1.4送变电建筑单位工程工种、工序的合理穿插配合。
3.4.1.5送变电建筑单位工程涉及农闲、农忙、冬雨季期间劳动力的调整。
3.4.1.6送变电建筑单位工程施工形象部位进度的落实。
3.4.1.7对建筑分包商的控制管理。
3.4.2施工计划是龙头
为保证送变电工程总体目标实现，对施工进度着重强调工程项目送电、变电、建筑阶段性工程分级网络计划控制。严格界定施工进度的相关责任，制定总体、阶段（送电、变电、建筑）、节点的施工进度控制目标，全方位寻找技术与组织、目标与资源、时间与空间、效率与效果的最佳结合点。
施工单位在编制施工进度计划的同时，还应细致地编制与之相配套的劳动力计划、材料计划、机械设备需求计划、采购租赁计划、质量计划、安全环保计划及资金支付计划
3.4.3施工控制是关键
施工控制可分为主动控制与被动控制，主动控制称为开环控制，被动控制称为闭环控制。
3.4.3.1主动控制
主动控制是在预先分析各种风险因素及其导致目标偏离可能性和程度的基础上，拟订和采取有针对性的预防措施，从而减少乃至避免总体、阶段、节点目标的偏离。其主要控制措施有：
⑴根据送变电建筑单位工程结构特征、施工特点，制定每道工序、分项分部工程严格的技术保证措施、质量措施和安全措施。把网络计划内容、节点时间要求的具体落实，实行逐级负责制，使对实际网络计划目标的执行有责任感和积极性。
⑵针对送变电建筑工程所处的施工季节，编制切实可行的季节专项施工方案，预先考虑影响正常施工的各种不利因素和解决控制措施。
⑶充分做好各项施工前期的准备工作。
⑷加强对网络关键线路控制管理
加强对网络关键线路管理是施工进度主动控制的基本点、是对进度实际控制的重要技术手段。
①施工方案对工程进度有直接的影响，在编制时既要考虑施工技术先进性和经济合理性，还应考虑对施工进度的影响，更应考虑施工技术对网络关键线路的影响因素，当出现施工进度受阻或送变电整体工程要求加快施工进度时，有无调整施工技术、施工方案、施工机械的余度及可能性，以满足送变电整体工程施工进度要求。
②各专业技术人员要认真理领会设计意图，针对施工图不明确或有疑义之处，提前提出问题，提前予以解决，做到不影响施工的正常进行。
③严格工序控制。编制建筑关键线路时，工艺安排合理紧凑，积极采用新工艺、新技术、新材料，为实现建筑工程平行流水、立体交叉作业创造条件。使各分部、分项工程完成的日期、进度的形象、质量均达到预定的要求。
④编制建筑工程关键线路时，认真规划施工作业时间，充分考虑机械施工的效能，以保证所期望施工进度目标的实现。
⑸加强对施工质量的控制
①建筑施工若一味地追求工程施工进度，会因人、机械超强工作，造成工人疲劳、机械维修、材料供应紧张及施工作业条件和环境的改变而影响到工程质量，会导致因施工质量的缺陷而返工，造成工期延误且造成施工成本增加。反之若一味地追求施工质量，则极有可能影响工程施工进度。
②加强对施工质量的控制，有严谨、周密的质量保证措施，既能严格控制施工质量而不致返工，又能使施工进度控制在一定水准。采用适度均衡的施工进度控制，既能在计划工期内得到合理的提前，又能保证施工质量满足工程的需求。
3.4.3.2被动控制
从网络计划的资源、时间、费用输入与工程项目的实际完成情况输出中发现偏差，通过对偏差的分析，及时制定纠偏措施，以使偏差得以纠正，工程恢复到计划状态，或不能恢复到计划计划状态但可以减少偏差的严重程度。其主要控制措施有：
⑴在现行网络计划范围内修正输入。如重新安排资源，重新配备劳动力、机械设备等，以使总体目标、阶段（送电、变电、建筑）目标、节点目标的施工进度满足网络计划。
⑵重新修订一个从施工现状到工程项目竣工的新的网络计划，并估算、调配所需的各种资源、重新安排投资。对这个新的网络计划进行动态管理，针对施工过程出现的新问题不断地进行调整与优化，以保证所期望施工进度目标的实现。
3.4.4纠偏与调整
3.4.4.1纠偏
工程技术人员运用进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术和进度偏差分析技术，得到工程项目的实际施工进度基准报告数据，将此数据与合同工期计划进行对比，再依据工程进度的纠偏流程进行客观纠偏管理。工程项目的纠偏流程详见流程示意图。
 
定期检查实际进度完成的百分比

 
将检查的结果与合同工期进行比较
检查关键线路上的施工项目是否完成
是/否
检查关键线路是否有变化
是/否
重点解剖关键线路上施工项目拖延的原因并分析对整体工期影响的程度。组织有关部门和单位提出解决问题的有效途径，调整施工部署并对与关键线路有关的施工项目进行重点管理。
分析关键线路变化的原因，组织有关部门和单位提出解决问题的有效途径，制定新的关键线路
分析关键线路变化的原因，组织有关部门和单位提出解决问题的有效途径。
按调整后的施工计划组织施工作业 
 

施工进度计划对比及纠偏流程示意图
3.4.4.2调整
施工进度计划的调整主要涉及劳动力计划、材料计划、机械设备需求计划、采购租赁计划、质量计划、安全环保计划及资金支付计划的调整。建设单位或业主、设计、监理、施工单位各方都存在导致施工进度计划延误的可能，在工期顺延过程中各有责任，但是处理工期延误的重担往往压在施工单位身上。只有参建工程的各方配合、协调各司其职，各负其责，才能在工程建设的全过程中有效地控制进度目标，保证工程顺利进行。
3.5后勤保障措施
3.5.1投入充足的施工机械，为施工进度和工程整体如期竣工创造良好的条件。
3.5.2在保证质量的前提下，对加快工程进度的后勤工作物资、新技术一定要积极使用。
3.5.3积极采用有利于保证质量、加快工程进度的新技术、新工艺、新材料、新设备。
3.5.4应用计算机进行工程进度管理，利用计算机制作网络计划，根据施工过程的实际情况及时调整施工计划，对工程进行动态智能化管理，真正起到指导施工作业的作用。
4.结束语
综上所述，对于送变电施工企业来说，施工进度是对其业务能力的一项重要衡量指标，若是不能按期交付工程，造成了工期的延误或者延迟，都会对施工单位的形象和竞争力带来负面的影响，对其经济效益的提高也是一个非常严重的阻碍，所以在工程项目的施工进度控制管理上一定要采取切实有效的措施策略，做好施工的计划安排，确保工程项目的如期竣工。
总之，送变电建筑工程项目进度控制成败的因素错综复杂，其所应对的预控措施和对策也千变万化，但是万变不离其宗，只要我们因地、因事制宜、各司其职，各负其责，采取切实可行的控制方法和手段，使工程项目进度始终处于受控状态，从而最终圆满地实现工程项目的工期目标。
5.参考文献
5.1建设工程施工合同（示范文本）GF-2013-0201．
5.2 FIDIC合同条件下的工程进度理．土木工程网，2011年3月6日．
5.3赵宝龙.对建筑工程施工进度控制的探讨. 科技信息. 2011年第13期
5.4张恒祥.工程施工工期延误原因及对策浅析.甘肃科技.第29卷第5期.2013年3月. 
 
 
【作者简介】
米星平，男，（1957年10月—），大专，工程师/高级技师。1974年8月参加工作，1976年至1987年从事110千伏及以上送电线路安装施工，1987年至1990年脱产学习（工民建专业），1990年至2002年金华电业局基建处土建专职，2002年至今金华送变电工程有限公司工程部变电土建专职。