【摘要】以EPC模式建设的市政工程项目越来越多，对于设计方设计管理能力的要求也越来越高，本文通过一个市政管网EPC项目总结了关于EPC项目的设计管理主要工作并着重论述其中设计对接工作。通过明确EPC项主要工作、清晰界定项目管理人员的权责划分、制定合理的设计对接制度提升设计管控能力，为项目创效。
【关键词】EPC模式；设计管理；设计对接
引言
EPC（EngineeringProcurementConstruction）总承包是指发包方发包于承包方，按照合同条款对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常承包方在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、成本和工期负责。EPC模式很好地发挥了设计在整个项目中的总体地位，有利于项目的不断优化；并且采购、施工无缝连接，减少了中间许多沟通困扰，工期也能得到保障。EPC模式下，总承包单位以下各单位工程责任一目了然，发包人的责任小了不少，所以很多建设单位现在都乐于使用这种发包方式。进入21世纪以来，国家发展进入“新常态”。2016年5月，住房城乡建设部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号文），明确了建设单位在选择建设项目组织实施方式时应优先采用工程总承包模式[1]，随着供给侧改革的深入开展，建筑行业日益向买方市场转变，势必将更多选择对其更有利的EPC工程总成包发包模式。因此对设计单位项目管理水平提出了新的要求。
1EPC项目设计方主要工作
1.1协调业主与总包方的关系
对于专业性、工艺性特点明显的EPC项目来说，业主单位专业技术水平未必高于总承包单位，在此情况下，EPC承包商中的设计部门一定要起到协调作用，处理好业主功能需求与总承包单位经济效益关系，这就需要设计人员及团队同时具有专业知识和灵活机动处理工程问题的能力。
1.2与施工方紧密配合
许多EPC总承包项目为了节省工期、常常采用边设计边施工的方式推进。尤其要注意的是，在工程开始前确定前期资料否完备，项目的重、难点是否可以在合理的进度范围内克服。要求设计及施工的总进程严格对应，各阶段紧密衔接。每当完成一阶段性工作后，需对前一阶段工作及时总结，在下一阶段工作中及时调整，尽量避免已处理问题再次出现。为了保证工程进度目标的实现，在方案阶段就需要求施工单位，安排人员进场熟悉场地，适当放线，结合现场情况提出原方案设计的优化意见，并与业主、设计就方案调整进行反复的沟通、比较和调整，最终获得在功能、经济、操作可靠性方面均最佳的优化方案[2]。所以，只有在项目前期处理好设计单位、建设单位以及施工单位之间的关系，才能使工程方案更加完善。在工程进程中，各方必须密切保持沟通，对工程出现的问题及时核对和探讨，确保各方熟悉现场情况、工程目的、设计意图等内容。确保设计方案的科学性、材料的合适性及施工技术的可行性等。
1.3做好EPC项目中的成本控制
因EPC项目通常为总量控制，为保证总承包商合理经济利益，EPC项目启动后，要从方案最初阶段就开始进行总成本控制，避免因设计原因导致的工程量漏项、工程量变化巨大而导致总承包方亏损的情况。参考例年工程实例，六成至八成的建安成本，是由图纸工程量所决定的，若EPC项目成为因设计工艺变更、设计工程量、材料变动、工艺要求提高等原因导致总承包商亏损，对设计单位的名誉及未来发展不利。在工程总承包EPC模式下，限额设计和优化设计顺利推行可以产生良好的经济效益，并为业主投资的合理分配指明方向[3]。因此，对于EPC项目的成本控制的需考虑的因素如下：
（1）详细钻研不同承包模式下的EPC项目，对招投标合同需在第一时间安排专业人员进行分析，及时向业主汇报分项技术实施报告及各阶段估算、预算编制及执行情况。
（2）制定EPC设计规范。以项目所在地的现场实际条件及当月主要材料信息价作为前提，确定主要工程工艺，施工工法及采用设计规范。（3）及时估算出设计方案中所用到材料的标准与估算工程量。
（4）方案阶段就必须将“限额设计”作为核心控制目标，从而在满足业主功能要求的情况先实现节省成本的设计目标。
1.4现场实施阶段设计管理工作
（1）工程实施过程中，设计单位和施工方在合作中难免会出现摩擦，必须要及时处理和沟通。为了保证工程进度，可以由业主方或相关单位上级进行调解，要及时解决施工中出现的问题，并且要认真分析问题产生的原因并做好后续处理安排，确保下次不再出现同样问题。
（2）施工现场的设计技术服务工作一定要到位。对建设单位、监理单位和施工图单位提出的配合工作和修改建议等，都需及时解决，并且要对问题进行总结和分析。
2EPC项目设计对接管理
设计对接管理为确保项目顺利进行，建成后能满足建设单位功能要求，对现状资料及各方需求进行统筹处理的管理方式。主要可分为内部对接和外部对接，内部对接是指设计单位内部，在主专业统筹下的各相关专业的信息交流，设计单位内部工作规程对此皆有相关规定；外部对接是项目参建各方之间的信息交流，需制定相关规程或参建各方磨合[4]。在项目执行过程中，通过协调各相关方，加快设计进度，促进项目进度。对于设计牵头的EPC项目，设计单位尤其要注重设计与施工的有机结合，使二者相得益彰，相互促进和提高，为EPC模式加分，赢得各参建方的充分信任[5]。
2.1设计对接示意图
设计对接网络图是明确各相关方对接关系的最直观表达。在图1中，以设计协调人为中心，形成了某EPC管网项目的四对设计对接关系。对接单位、对接人员众多。项目实施过程中，设计协调人需要协调外部的业主团队及下属各单位的对接人员、施工总包方、施工分包方及造价单位等。主要工作包括协调出图进度、洽商设计变更、协调设备安装调试、处理现场施工问题、组织设计变更专家评审会等。
2.2主要问题
在某EPC管网项目实施过程中，对接工作存在的问题是相关单位对EPC项目理解不一、导致对接管理体系不完善，主要体现在：（1）项目初期没有明确设计对接联系人，由于项目规模较大、分为几大片区，各片区不能统筹协调管理，造成项目施工设计采用工艺、工法在该项目范围内未完全统一、相似问题处理方案未完全统一、各片区设计不能同时提交设计成果、相关方的要求或建议不能有效传达等。（2）在设计变更洽商过程中，文字资料没有统一处理，导致参建各方未能及时掌握相关信息，耽误项目实施，且在洽商过程中对关键字眼重视不够，导致文字资料多次改动，导致设计返工和施工延误。
2.3解决措施
（1）对于不能现场及时解决的问题，应组织参建各方召开相关问题的协调会，会上需就该问题的处理方案积极讨论并达成一致，通过形成会议纪要等文字资料的方式，确保各参建单位的意见得到充分表达，并熟知该问题的处理方案，避免各参建单位互相推诿，延误设计和施工进度。
（2）加强团队建设。根据项目规模配置参与人员，在大型项目中，为提高不同专业间的沟通效率，各专业需单独配置协调人员，在各专业协调人之上还需设置一总协调人。总协调人需在项目实施过程中，统一协调各专业并负责所有与外部的协调。例如某EPC总承包项目中，项目执行前期未设置总协调人员来协调设计团队中各个专业及外部各相关方，导致项目实施过程中出现多种问题（各片区同类问题未提供统一解决方案、不同专业间对设计问题沟通不畅等），无法统一协调跟踪解决。通过设置专职总协调人后，明显加快了问题解决速度。
（3）根据现场反馈的问题，内容包括填表时间、问题提出人、问题主责人、解决方案、优先级等信息，并且根据不同项目的不同要求，表格内容可以相应调整。
（4）明确问题优先级。在项目执行过程中，对所遇到的问题按紧急程度及重要程度进行分级，至少可以分为“紧急且重要”、“不紧急却重要”、“紧急但不重要”和“不紧急且不重要”四个优先级，不同的优先级对应不同的处理方式，如：对紧急且重要的问题需集中力量以最快的速度解决。例如在施工过程中、施工单位发现现场地址与原勘察资料不符，原有基坑支护方式无法满足现场地质情况，就需及时处理，依据新的地质情况重新设计基坑支护形式，以免耽误工期，减小发生安全事故的风险。
3结论
通过结合某EPC管网工程的方案设计、初步设计、施工图设计及实际施工过程，对EPC项目中设计方的主要工作及在施工过程中对各相关单位对接的过程中存在的问题进行分析总结。采用EPC总承包是今后国内市政项目建设的必然趋势。因此，国内大多数设计院都在大力拓展工程总承包业务，设计单位只有加强自身建设，发挥技术优势，深度介入工程采购、施工过程中，才能发挥EPC的最大效益。
参考文献
[1]汪红蕾.2016年中国建筑业十大事件[J].建筑，2017（1）：26-31.
[2]李颂东.EPC总承包模式设计管理研究[J].建筑经济，2012（7）：357.
[3]中华人民共和国建设部.《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）[S].北京：中国建筑工业出版社，2005.
[4]邓建，赵军，冷正华，等.建筑工程总承包项目接口管理研究[J].项目管理技术，2017，15（11）：70-75.
[5]袁志勇.国际EPC总承包模式下的输变电项目设计管理[J].中国电业：技术版，2013（1）：70-73.
