工程项目管理的一次性

 

　　建设对象的市场化和施工企业的拓展经营，为施工项目管理一次性的界定延伸了以前不曾涉及的内容，但可以肯定，在每个项目都有它的特殊性的同时，同样存在着它们的共性，我们说的一个项目，也就是指在一定的时间和预算范围内达到预定水平的一项一次性任务。

 

　　其主要特征有：它是一项一次性的建设任务；在规定的时间内完成该项目；事先确定概算或预算，在控制范围内运行；工程质量要求明确。

 

　　二、基本要素的归纳

 

　　由于当代工程建设项目规模越来越大，管理趋向复杂，可能涉及的单位和部门日趋增多，它们之间的信息交往频繁，协作过程复杂，以至于需要有一种有效的管理手段进行协调和控制，才能使工程项目按期、优质、低消耗的完成，施工项目管理的一次性正是为适应这种需要的管理技术。这种管理技术包含了以下几个基本要素：项目管理的对象是一次性的，从施工准备到建筑产品的形成很难找到同类型的产品；管理组织是临时性的，不采用永久性的或固定式的管理模式，而是根据其特定的要求一次性设置的组织机构；投资额拨款是专题性的，一般在承建范围内实施项目的投资成本控制；项目管理要求由个人全面负责，项目管理的好坏直接与负责项目的管理者经济利益挂钩。

 

　　三、问题与思考

 

　　针对上述要素及对施工管理一次性的要求，我们必须着重思考以下几个问题：

 

　　（一）关于管理组织的一次性。项目管理组织是为项目的目标服务，项目负责人的首要任务就是要建立一个精干的项目组织系统，以有效的在工程建设过程中运行，对不同工程对象的施工环节要进行优化配置、动态管理。当代建筑物形式的差异性和地域性很大，管理组织的落脚点应把握在能否实现一次性的担当该项目的建设，而不是拘泥于某种形式。

 

　　（二）关于成本管理的一次性成本控制是否有效是项目费用管理实现一次性的关键，所以必须的工作是：1.编制好项目费用计划。2.严格审核各类费用的支出。3.经常对费用支出进行监测。4.研究能够减少费用支出，又不影响项目功能和质量的途径。

 

　　一般情况下，应根据不同的工程项目，选择或拟定不同的成本管理控制方法，特别是要重视加强对工完料净场地清、承包合同结算清、分包合同支付清、竣工验收保修手续清等各项工作的管理，以最大限度的降低成本。

（三）关于资金运用的一次性

 

　　建设项目投资额转为承包单位工程款收入以后，承包单位就面临项目资金的正确运用问题，实际上承包单位把它分解为材料、人工、机具及管理成本，对某一项资金运用都是面临一次性的，如果发生资金运用一次性以上的成本都是可能带来损失的。因此，每一项资金运用投入都将纳入施工项目管理一次性的范围，避免发生下列行为：1.人工费投入的返工行为。比如质量问题、施工不协调、现场管理混乱等。2.材料费投入的误用和浪费，质劣行为。比如管理不善造成材料流失及浪费、加工制作错误、采购错误、不宜用、不符合规格性能等。3.机具费投入不合理行为。比如没有最佳选择机械设备和工程所用模具以及造成功能过剩等。4.管理费投入效能发挥差的行为。比如人浮于事，聘用不适当的人，反复管理，缺口管理造成的管理损失等。

 

　　要排除这些问题的出现，在资金运用上的一次性可以概括为各项成本投入上的准确性，其次资金运作还可以借助其他允许操作的金融力量，而保证工程建设资金的正确使用。

 

　　（四）关于效益分配的一次性

 

　　效益分配是指承包商收益的最终分配，分配的比例要看承包施工企业所有制成份。国企、集体企业、私营企业、股份企业都必须依据国家的税收和相应的法律法规来完成分配制度。国有施工企业除执行国家规定的政策外，实行经济承包责任制，规定上交费用，实行超利分成，适当预留，提成部分实行直接分配，完成效益分配的一次性。

 

　　四、施工项目管理一次性的利弊比较

 

　　优点：有利于管理模式的选择和有针对性的建立有效的组织机制，满足可能的最佳运行；能比较顺利的挂钩责任与经济利益的关系，效益分配的直接性带来刺激程度和推动力加大；成本核算清晰，对施工项目的费用分析可提供一次性核算的基础，有利于控制，有利于责任分解；便于国家对投资正确性的审计，对高层的决策可提供完善的经济依据；有助于经营管理者的直接投入，也能直接地把参建者的个人利益公正化，积极性调动的最佳化；最大限度地适应社会主义市场经济下的建筑市场竞争，培养一流队伍，造就一流人才；能够清晰地反映一个经营管理者水平的高低，一支管理队伍的凝聚力强弱，促进现有建筑施工企业自然的优胜劣汰；大锅饭无藏身之地，企业的竞争，人才的竞争，企业与人自觉的进取与进步。

 

　　缺点：管理模式形成短期化，始终处于磨合阶段，项目组织机制运作的最佳性难于得到发挥；急功求利的现象普遍，很可能导致狭隘的利益观念；对项目投资决策和施工管理的管理技术要求很高，现阶段管理技术的水平不能完全达到此要求；宏观经济政策的不全面性，难免使项目管理一次性的偏面性带来某种手段上的不公正，可能导致带来利益反映不了成绩，有了成绩就不一定得到利益。

 

　　五、制定对策

 

　　随着一系列与项目管理配套的改革措施出台，以及国内市场与国际市场接轨的深入，企业的改革进入了机制转换，制度创新和配套的新阶段。特别是国有施工企业巨大的物质、技术、管理潜力得以释放，集体施工企业表现出许多灵活性，改制施工企业各方面的能量也在崛起，不管你处在哪种经济成份的施工企业上搞项目管理，都要把项目真正成为责任成本中心和对外履约的主体，形成企业围着项目自转，项目围着市场转的新型管理体制，去实现工程管理项目的一次性。在这中间，施工企业都必须根据自身的实际能力，充分发挥其优势，把对策制定得更加切合管理项目的实际要求。

 

　　具体的对策有：根据项目的规模大小、类型的复杂程度，可组成单一的项目组织；经济承约制度在国家政策的前提下采用多种利益机制，来调节好激励机制；抓住各个时期的有利机遇，创造为实现管理一次性的操作环境，外部条件要争取，内部条件要努力；在整个施工过程中，根据总的费用要做好各类分部分项费用的测算分析，使用中严格按费用分类列支并根据市场变化控制使用；项目管理制度建设不宜搞单一的蓝本，要重视抓主体，堵缺口，要切实为不同的项目目标发挥职能作用。

 

　　知己知彼，方能百战不殆，把握、了解、分析许多要点，目的是能否选择施工项目管理的一次性。社会主义市场经济在不断完善，项目管理思路也在不断的创新，施工企业搞项目建设要考虑自身的效益，同时也为创造投资效益和社会效益承担责任，所以项目管理一次性的成功与否，其作用无疑是巨大的。