让新型架子队成为项目管理的基石

 

　　 昌宁项目部路基架子队是集大型土石方开挖、机械运输、土方填筑为一身的专业化施工队伍。在工程建设中充分发挥机械队敢打敢拼、不畏艰辛、机动灵活的特点，提前完成了业主、公司及项目部制定的阶段性目标,为公司创造效益的同时也赢得了社会各界的良好口碑，并为队伍培养了一批日完成石方5000m³，土方10000m³的机械操作能手;实现了高费效比，促进了施工生产安全优质快速完成。

 

　　 昌宁高速公路路线全长248.601公里，起点位于南昌市南昌县冈上镇，途经南昌县、宜春丰城市、抚州乐安县、吉安永丰县、赣州宁都县等5个县市26个乡镇，终点位于宁都县赖村镇，与泉南高速公路石吉段相接。项目纵贯半个江西，地质结构复杂多变，施工难度大。

 

　　 十五局集团五公司所承建的B10标位于江西省中部地区抚州市乐安县境内，起点桩号为K127+460.227，终点桩号为K134+700，线路总长为7.24km。其中挖方量132.6万方，填方量116.1万方，浆砌防护工程1.42万方，混凝土路面0.975万平方米，涵洞24道，桥梁1228.5m/2座,合同总金额为18706.12万元。合同工期16个月(2013年11月至2015年3月)。项目部入场之初正值冬季，项目开工需要克服冬季天气阴晴不定和春节长假的影响;入春之后，江西春夏多雨的气候特征特别是山洪、雷电等恶劣天气的多发高发又频繁对施工造成影响。项目部并没有被这些困难所吓倒，而是按照公司制定的《架子队管理暂行办法》，大胆“搞创新”，以管好架子队为抓手，摆开决战架势，“抢晴天，战雨天”，确保了工程形象进度。

 

　　 那么，十五局集团五公司昌宁项目部路基架子队是如何做到这一点的呢?

 

　　 选优配强，优化“顶层设计”

 

　　 所谓架子队管理模式，简而言之,就是充分利用内部职工精英直接带劳务，在实施标准化管理运作中，严格实行由项目部直接控制的工序(工费)承包。这种由项目部开列的所谓“工费承包”，实际上就是强化劳务管理革命，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。

 

　　 为了彻底规避项目劳务风险，切实加快施工进度。确保工程项目安全、质量、工期、环保、效益目标的实现?十五局集团五公司昌宁项目部架子队成立了由架子队队长冯强任组长，架子队党支部书记、架子队技术主管任副组长，架子队下属两个工区各部室负责人为成员的架子队管理领导小组，根据工程任务情况，将整个标段划分为两个工区，一工区桩号为K127+460.227-K130+480，由架子队党支部书记赵学胜带队，二工区桩号为K130+480-K134+700，由架子队队长冯强带队，选调长期在施工一线，业务能力过硬、管理能力和责任心强的管理和技术骨干担任架子队工作班子，组成90个人的架子队，平均年龄40岁，女工1人，大专学历占百分之三十以上。

 

　　 在谈到推行架子队管理模式最大的好处和优势时，该项目经理文亮亮说：“首先表现为安全质量和工期有效可控;其次是施工主材料和小型机具及机物料等，几乎没有超耗现象;特别是工程使用量较大的钢材、水泥、地材、油料和机械设备以及小型机具等，都达到了有效控制;其三，合理理性的奖惩机制，能有效提高职工、农民工的生产积极性，包括保养维护各类机械设备和小型机具的自觉性;并促使他们在思想观念上，产生把项目部(或架子队)当成自己的小家来呵护的个人行为。”

 

　　 架子队制定了相应的管理制度和车辆管理制度;根据施工生产任务情况，架子队采取双班倒模式作业，交班人员必须等接班人员到场才允许下班，如有特殊情况当班调度会及时通知当班人员。在交接班期间，必须做好交接工作，对车辆的现况做好口头交接，必要时做好书面记录。

 

　　 十五局集团五公司昌宁B10标目部架子队是以职工为主，外招一些技术型、劳力型的劳务为辅形式定位的，架子队领头的队长和技术主管、工班长，个个是行家里手。

 

　　 不打无准备之仗。为了对本合同段的各项工程均有了较充分的了解，冯强组织架子队对施工图纸的反复阅读和会审，以及对现场的测量考察，尤其对施工重点和难点，进行了认真的评估。对路基、桥涵等工程施工统筹兼顾，合理地安排各项工程的施工顺序。架子队进场后，优先安排路基工程，冯强根据架子队特点，结合上场劳力和机械设备情况，借鉴其他单位以往同类工程的施工经验，确保工程合理有序地进行。他多次与设计单位沟通，向上级公司汇报，及时协调各方面关系，确保项目建设有序推进。别看这位队长今年才30多岁，既长于现场管理，而且还精于算账;每个月的施工成本有多少，哪些材料机具的基本市场价格是多少，哪些材料的超耗几率有多高，哪些材料是可以节约的，每月完成多少产值才有赚头，他都胸有成竹，心中有数，明明白白。

 

　　 架子队党支部书记赵学胜，常年在施工一线，施工管理有一套，而且也是一位忠诚厚道的现场管理者。昌宁B10标开工以来就一直坚守在工地上，大胆对架子队的管理进行创新，里里外外，全然不顾休息

 

　　 副队长张怀兴，虽然年届半百，但却是一位经验丰富的实干家，先后参加不少“大会战”、“大决战”，积累了丰富深厚的劳务管理和施工经验;副队长战爱民，年富力强，能克难攻坚，既长于现场管理，又懂施工技术，对现场施工胸有成竹，心中有数，明明白白;技术骨干赵万坤、薛文涛，是心藏锦绣，内外兼修的行家里手;是富于敬业服从，精明能干的技术尖子;关键时刻，都是一个能顶几个，敢于冲锋闯关的先锋战士。这些精干的架子队员，把工序衔接的井井有条;而且服从调配，竭忠尽智，表现得非常优秀。

 

　　 马习六，诸晓鹏是架子队的挖掘机操作手，这两位年轻的挖掘机操作手，每天工作在12小时以上，没有叫累的时候。他俩利用业余时间对挖掘机进行研究。为把所学知识运用到实践中，认真钻研各种挖掘机械的操作和设备的使用、维修和保养方法，熟悉零部件的名称、性能，对照书本反复研读，进行实践操作，将工作原理和操作方法熟记于心。通过钻研操作，练就了一手过硬的挖掘机操作技术。较为出色的完成了用挖掘任务，得到了业主和同事们的称赞及一致好评。

 

　　 严格管理，追求高费效比

 

　　 作为完全市场化的施工企业，必须以追求高费效比，也就是以经济效益最大化为终极目的。费效比体现了成本核算、过程控制、细节管理、量化分析等科学管理理念。所谓费效比，就是费用投入与效益产出的比值。费效比高，就是“少花钱，多办事”;费效比低，就是“花钱多，办事少”，甚至什么事情都办不了。如何才能达到“少花钱，多办事”的境界呢?在十五局集团第五工程有限公司昌宁项目部看来，管好架子队，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，就能极大地提高项目经营费效比。

 

　　 张弛有度，方能决战决胜。十五局集团五公司昌宁B10标目部架子队针对工期紧、任务重、标准高、要求严的项目特点，精心编制劳务用工计划，制订了内部管理制度，建立了宏观调控与自我控制的管理体制。实现了架子队安全质量生产管理的有机结合、融为一体、优势互补;另一方面通过明确架子队质量目标、安全目标、成本控制目标和效益目标，制定质量把关措施、安全保证措施、责任追究措施等各工序安全质量卡控表。把各项管理制度分层、分级、分重点落实到操作一线，落实到具体施工环节和各个工序，以此来保证。实现建设“精品工程，安全工程、速度与效益并举”的目标。实现了架子队由传统的“单纯作业组织”转变为“具有经济责任、经济权利的实体”，凸显出架子队责任主体地位。。

 

　　 抓好上岗管理，合理设置、安排用工数量，确保施工需要，又不窝工，是抓好其他各项制度执行落实的前提。架子队严格按照《架子队管理暂行办法》“员工必须培训考核合格后方能上岗”的要求，对劳务作业人员岗前进行专业培训和安全生产教育培训，严格持证上岗制度。岗位责任制度。按照“一岗一责，岗责结合，责权利对等”，由架子队长与项目部签订岗位责任书，技术负责人、管服人员和工班长与队长签订岗位责任书，作业人员在工班长的带领下进行作业，技术员、安全员、质检员跟班作业。建立出工考勤制度、倒班作业制度、工序交接制度，强调现场作业面对面交接，工序作业无缝交接，并及时签证，做好记录，确保了施工现场高效有序。十五局集团五公司昌宁B10标目部通过采用架子队模式管理，取消了包工头和中间环节，降低了工程风险度，改变了“管成本的不在现场、在现场的不管成本”的现状。杜绝了违法转包、违规分包和以包代管的现场失控现象。

 

　　 安全，是一切工作的重要保证。十五局集团五公司昌宁B10标目部架子队树立“安全就是生命、安全就是效益”的理念，贯彻落实“安全第一、预防为主”的安全生产方针，结合昌宁高速安全控制节点，围绕安全施工生产管理，扎实推行岗位安全制度、岗位安全检查制度等一系列切实有效的规章制度，并自上而下的将安全管理目标逐级层层分解，落实到人头。建立安全质量责任制，加大投入，配备必须的劳动保护用品和安全防护用品，对存在安全质量问题或隐患的拒绝进入下道工序。坚持安全技术交底，对大型机械设备制订了安全操作规程，要求按操作规程规范作业。如在路基管桩施工中，工区严格落实既有线桩机施工一机一人、一本、一牌、一个安全员、一个防护员“五个一”制度，给每台桩机设量固定地锚，配发揽风绳，设立既有线观测点，落实安全风险抵押承包制，层层签订安全包保责任书。同时，架子队把安全生产与单位、个人经济利益挂钩，奖优罚劣，增强了全员的安全意识，杜绝了安全事故发生，实现了紧邻既有线施工安全事故“零记录”，自开工以来，架子队针对施工机械容易出现故障影响施工的情况，成立了成立了流动维修站，施工机械出现故障能及时得到修理，确保了施工机械安全运行。仅修理费一项就节约开支20万元，

 

　　 质量就是生命。架子队始终把质量放在首位，牢固树立“质量兴企”理念，落实安全质量教育制度、安全质量内控制度、应急管理制度、监督检查制度、考核奖罚制度，坚持每月进行一次安全质量分析，每季开展一次安全质量检查考核评比，做到奖罚分明。确保全员认识到位，责任到位、监督到位、卡控到位、奖罚到位。坚持技术交底、过程检验、质量考核和责任追究制度，尤其对关键工序施工时，技术人员跟班作业，工区、架子队领导到场把关，严格质量考核和责任追究，有效地杜绝了偷工减料，返工和质量事故的发生。

 

　　 内部分配制度合理与否，是能够发挥全员积极性的关键。工区坚持“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的原则，实行包工薪酬制，一线作业工人工资分配以架子队与班组的核算结果为依据，按完成工程量的内部计价情况及安全、质量、物资消耗等指标挂钩考核情况发放工资，每月由工区财务部、架子队将工资发到各工班员工手中。为有效提高操作手的积极性，提高机械设备的工作效率，工区研究决定采取奖励措施，对每班(白班、夜班)自卸车装运30趟以外，超出部分每趟对自卸车补助1元/车，配合的挖掘机、装载机、压路机、平地机等机械司机补助自卸车司机补助的平均值，没采取措施前每月平均拉土146140方，采取措施后每月平均拉土160000方，超出13860方，严格每天统计，按月及时发放。这些措施，有效地调动员工劳动积极性。

 

　　 开展竞赛，促使“你追我赶”

 

　　 没有面对面的对比，就看不出彼此的差距。根据工程任务情况，架子队两个工区广泛深入开展了以“质量、安全、进度、文明施工”为主要内容的劳动竞赛活动，每月进行一次考核评比，评出优胜单位和质量、安全管理，文明施工先进单位，并分别发给奖金。这样，极大地增强了工区之间和广大员工之间的竞争意识和劳动积极性，在整个架子队形成了“你追我赶”的浓厚氛围，无论夏天、冬天、雨天、白天、黑夜，员工们战酷暑、斗严寒、加班加点、日夜奋战，你争我赶、抢进度、争要任务干，保证了重点难点工程和节点工期顺利完成。同时，积极参加由昌宁高速和公司举办的劳动竞赛，获综合优胜单位。

 

　　 正是这么一支“能打仗、打胜仗”的架子队伍和行之有效的管理模式，保障了施工安全、质量、进度，实现了项目效益最大化，实现了项目部、架子队和工人“三方共赢”的格局。截至目前，项目累计完成产值6920万元，占合同总价的36.4%;纵向便道完成7.24公里(其中包含120m刚便桥)，占设计量的100%;清表完成36.334万m2，占设计量的100%;挖方完成92.8万m3，占设计量的,70%，填方完成84.7万m3，占设计量的73%;桥梁桩基完成162根，占设计量的82%;涵洞累计完成21道，占设计量95%。项目部的经验告诉我们，只要优化架子队“顶层设计”，完善管理制度，强化竞赛激励措施，管住管好架子队，就能形成“你追我赶”的良好氛围，实现高费效比，促进施工生产安全优质快速完成。

 

　　 施工企业只要聚精会神地建设自己的架子队，认认真真地走自己的路，就一定能彻底打破长期依赖包工队的“神话”，走向健康正确的发展轨道。