项目管理不是项目经理一个人的事情。一个成功的项目管理案例在理想状态下是需要获得公司领导、核心团队成员在意识形态、制度、管理知识等方面的全力支持的，但是现实与理想往往差距较大，尤其是核心团队成员。TA可能是一个很好的技术负责人，但往往对管理需求了解或理解的并不深入，可能会造成分项计划制定的不够准确或细致、技术实现中的风险被忽略、对问题影响程度评估不够造成重视程度不够形成隐患、对变更的随意改动造成计划脱节甚至翻盘等情况。如果项目经理采取强势推进的管理方式，在当前大多数公司采用职能型或弱矩阵型组织结构的情况下，虽然可能会取得项目的最终成功并获得老板的赞赏，但是势必会获得各部门职能经理的反弹，因为强势推进必然会将项目经理的职权凌驾于部门职能经理的职权之上，而逐渐脱离了各部门职能经理支持的项目经理，是无法持续实现成功的项目管理的。此外，对于管理缺乏深刻认知的核心团队成员，面对过于严谨细致的项目管理行政程序，会为他们带来额外的工作量、不熟悉的工作要求，并且打断他们的工作连贯性，因此会产生逆反心理或应付心理，这种态度又会为项目经理带来很大的困扰和麻烦。同时，行政管理程序带来的行政成本(时间、精力消耗)，对于快节奏项目或小型项目的执行效率，会产生比较明显的冲突，同样需要引起足够的重视。
以上的问题我在6年的项目管理工作中反复遇到，但由于之前缺乏系统的项目管理知识，应对的方式并不恰当，经验也比较零散。近期，通过三个月的PMP学习、对照融合过往的经验教训，以及与资深项目经理的沟通交流，近期有了一些系统的想法，部分内容的可行性究竟如何，还需要进一步的实践验证。
(1)放低自己的姿态
项目经理是一个管理者，更是一个服务者。项目的成功，离不开项目经理的整合、协调，更离不开其他成员的协作和配合。在项目管理过程中，在日常工作中，放低自己的姿态，以一种谦和的态度面对沟通交流的对象;在不触犯管理规则的前提下，多换位思考，多替对方利益考虑，相互理解才会减少工作矛盾和沟通障碍。面对涉及管理规则的问题，必须坚持的时候，该有的强硬态度还是必须的，但仍要注意当时的表达方式和语气，此外需要注意对事不对人。在与部门的职能经理、团队核心成员、以及客户中的基层人员沟通交流时，尤其需要注意这一点。此外，偶尔(必须是偶尔，不可成为惯用手法)的“借势”加上项目经理的谦和态度，有的时候可以起到很不错的效果，可以让对方知道这件事是老板的意愿，是“势不可挡”的，但是项目经理在其中也只是个执行者，并不是他的对立面，这样做，既可以突破障碍又可以保留关系，对于项目的推动和后续的合作都会有利。
(2)分解管理要求，设立最低标准
站在项目全局角度看待管理制度的公司高层和项目经理对制度的看法，和站在局部角度的核心团队成员对待制度的看法是不一样的，对于全局者来说是“必须”的要求，对于局部者理解起来可能就是麻烦，而且会不理解，“不理解”且又会带来额外工作的要求，最终会导致应付和失效。针对这种情况，可以由项目经理针对不同的岗位分解管理要求，直接告知这个岗位需要在什么时候做什么管理任务、遇到那种特殊情况如何上报或应对、上报渠道是什么等，除指定的需上报的情况外，其它情况可自行处理;同时，也要向各岗位负责人说明，想知道为何需要执行这样管理制度的人，可以单独向项目经理问询，项目经理会详细讲解。这种看似“简单粗暴”的方式，可以直接工作的内容，并且不给任何谈条件的机会，有时反倒会产生简洁高效的结果;预留的讲解说明的条件，也会给希望提升自己管理能力的岗位负责人一个学习的机会，可以提高团队成员的岗位稳定性。同时，对于只想接受简单粗暴管理方式的岗位负责人，项目经理在后续的工作中，需要提升关注程度，因为他们不善应变，并且对变更、问题和风险不敏感;对于虚心学习管理知识的成员，项目经理在后续的工作中可以酌情培养，为公司贮备管理人才。毕竟提升团队成员的能力，也是项目经理的重要职责之一。
(3)勤跑多问
同样一个问题，一线人员的看法和岗位负责人的看法是会不同的，岗位负责人的看法和项目经理的看法可能又会不同，而信息在采集的环节，就已经经过了当事人的无意识筛选和润色，因此只依靠逐级反映上报的方式，获取的项目数据是会产生一定的“失真”的，尤其是在过程参与者对项目管理的要求并不深刻理解的情况下。为尽量减免这类问题，项目经理需要勤跑多问，和部门职能经理或其指定的负责人或项目岗位负责人一起搜集一线的数据、核查一线的成果，分析信息并对偏差制定应对措施、调整局部计划，以确保信息的真实性和及时性。坐等各岗位负责人收集上报情况再进行处理，是不可取的，尤其是对于类似互联网行业或小型项目集中的公司，更不可取。
(4)预留额外储备，扩大容错量
遇到问题协调部门职能经理，由其去指定人员解决，解决成果再逐级反馈回项目经理，符合职能型公司的运作要求，但是会造成效率的降低并且不利于紧急情况，尤其是职能经理外出开会或有事不在的情况下;越过职能经理直接找一线人员解决，效率高，但是会产生矛盾，而且对于可能身兼2个以上项目任务的一线人员，也会产生困扰。这个矛盾在很多时候暂时无法调和，并且在主做传统行业项目的公司中尤为突出。针对这种情况，项目经理可以在制定计划的时候，就额外预留一部分储备时间，专门用来面对因为公司运行程序产生的计划外行政损耗，这部分储备时间可以计入应急储备之中。
