如大家所熟知，大多数项目经理都出生于土建专业，土建是大专业，水暖电通是小专业。
项目经理的位置及其重要，如果说，一个项目是一艘船的话，毫无疑问，项目经理扮演着舵手的角色。是一个项目的最高领导，也是项目的灵魂
项目经理一般要求有以下几点要素
1、对于专业知识的熟知，不仅仅要掌握土建施工及其管理模式，更要了解水电等相关专业知识，对水电专业，不要求很精，但是一定要了解个大概，这对于处理工程质量问题、安排工程进度起直接作用，换句话说，这也能服众
2、对于在项目领导工作上，一定要心平气和，要尊重各专业施工管理人员的想法和建议，不能独断专行，广泛采纳意见，遇到一些施工中的细节问题，多多参考专业主管及工程技术负责人（总工）的意见，这有利于大家的凝聚力。
3、作为项目经理，不仅仅要主抓工程，尤其重要的是要应酬社会上的一些关系，譬如城管、建委、爱卫会、街道等等部门的检查和处罚，这对项目经理的处事能力是个不小的挑战，政府部门谁都得罪不起，当然，群众更得罪不起，扰民就是每个工程中最头疼的事，所以一定要正确对待，在方式方法上要很讲究，要处理妥当！
4、项目经理在工程概算方面也要加强学习，一些重要的材料，用量和市场价格。设备订货等。虽然不是自己去具体落实，但是，最终要自己签字审核，如果，没有常规的知识，就容易被一些别有用心的供货商和下属蒙骗
5、工程中，安全第一，质量第二、进度第三，安全是施工中的重心，现在都有着项目经理负责制，出了安全事故，第一责任人是项目经理，所以一定要抓好工程中的安全问题，现在一些地产开发公司对质量把的不严，弄虚作假屡见不鲜，作为一个有责任的项目经理，应该干一个工程，树一座丰碑
6、项目经理更要学会处理与甲方、设计、监理等各方的关系，这样有利于项目的顺利进行
7、一些自己难以作主的事情，最好向公司高层汇报，不可拥兵自重！不听调遣！
8、要善于培养下属，切忌压制新人！
项目管理感触－最难做的就是项目经理
从做项目开始，就知道项目管理是一件十分困难的事情，特别难做的就是项目经理。而我的理想就是成为一名成功的项目经理。因此抱着这种想法，只要有时间就会把google上搜索任何一篇有关项目管理的报道、介绍、经验谈等资料，一一浏览，仔细琢磨，希望能够从前人们的忠告中获取更多的经验，避免以后的工作中出现类似的问题。但是真的是应验了“计划不如变化的快”这句老话，无论花费多少时间在这个上面，终究还是没有办法使手中的项目能够全部完美的处理好。但是经过几个项目的训练也让我有颇多的感受，现总结以下几点，给大家做个参考吧。
一、项目目标
如果你在一家以项目作为生存手段的公司里，那么在接任何一个项目的同时，你就要去考虑该项目的目标是否明确，是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目，即：所谓的项目可行性分析。当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有相当的区别的。商家们的分析是要讨论该项目是否给他们创建相应的利润，而项目经理除了分析做项目可得到的利润外；还要分析该商家对该项目的重视度，分析商家内部是否有人会对该项目产生阻碍；还要分析如果商家不能够及时支付该项目款项时，项目开发的内容与团队要如何处理；如果项目拖延时间过长，是否对公司有生存影响及公司以后的业务发展等。总之一句话，就是要考虑到项目的方方面面，将可能产生的问题与解决方案及未能解决的问题都要仔细的考虑到，这样在做项目的时候，风险才会小些，利润才会大些。
当然如果你是在处理公司内部的项目的时候，有很大一部分的项目是项目经理所不能左右的，只能是接受公司领导层的指派完成该项目。但是项目经理也必须要考虑该项目公司里的领导与各部门的重视程度等因素，将影响项目成功的各因素都要考虑在内，尽量避免产生项目的半途而废（当然有些项目的成败项目经理是无法控制的）。这就是项目经理需要做的会影响到项目成败的重要工作――项目启动与风险识别。
二、项目计划
项目经理接受项目后，最首要的工作就是计划。为项目制定相应的时间表、功能表、人员表、配合部门表等一系统的计划安排。这个计划是相当重要的，首先是让项目有一个清晰的头绪，其次为项目的进行有一个目标，最后保证项目顺利完成。
这个计划当然不是固定不变的，需要不断地进行相应调整。
三、项目团队
在承接一个项目后，项目经理必须要组建相应的项目团队。当然组建项目团队的方式有很多种，有的是通过临时的招聘，找到一些相应的技术人员来完成项目的开发（这种现象在建筑业内较多见）；还有的就是从公司各部门抽调相关的人员短期的组成一个团队完成项目；再有就是自身就已经是磨合过一段时间的项目团队。
当然任何一个项目经理都希望分到自己手中的资源是越高级越好，越优秀越好，但是这种情况的产生是十分的少的，因为越优秀的团队成员的加入说你在人力成本上需要花费更多的资金。因此项目经理在组建团队的同时，就要将项目的不同时段进行相应的划分，针对不同的时段选择不同水平的人员。
就IT业而言，一般是需求分析、系统设计与数据库设计这块的人员水平要求较高，而进入代码编写阶段后，则相应的人员水平就可以降低，只要求对代码编写熟练就可以，相应的测试人员也可以这时间加入进来，根据测试计划测试已经编写好的各模块。项目经理应该学会对资源的充分利用，有时候不是把握的越多越好，而是该放手的时候就应该放手。
项目的时间有长有短，对于短期项目而言，团队成员之间应该是越熟悉越好，因为受到时间的限制，熟悉的团队成员可以减少磨合期的时间，加快项目的进度。但不是说项目团队的调选与项目团队成员的熟悉之间成正比。
如果项目时间长，那么项目经理必须为团队成员组织一定次数的沟通交流或者是外出游玩的活动，让大家可以通过团队的出游减缓工作的压力调节心情为项目的继续深入做相应的积极准备。
项目经理必须定期要求各小组或者是团队成员回馈项目的进展情况，将手中的问题积极的反馈到项目经理的手中，由项目经理去处他们所不能处理的问题。而不是等到问题被掩盖无法处理的同时才去处理，那将是一块十分烫手的山芋了，而且到那个时候的处理必须大大地影响整个项目。因此说句不客气的话就叫做“将任何问题扼杀在摇篮中”。而为了做好这点就项目经理必须做的一个主要工作――沟通。
四、项目资金
项目资金是是劫制项目更多活动的主要手段，但是国内目前的许多项目，项目经理是无法接触到项目资金这块的，一般这块都是由财务部负责处理。因此虽然有许多项目经理都想为项目挣得更多的利润，但其实他们对资金的控制都相对羞涩的多了。其中大部分的原因是现在许多公司里的人员工资是相对保密的，公司不允许互相打听各自的报酬。当然这个作法可以维护相对稳定的公司团队，但是对项目经理而言，在定期的项目资金使用报表里就会缺少大量真实的凭据，而是大约估计一下，给出个大约量，但是这样做必然会引起项目资金的虚报。
以IT业为例，项目经理从来不知道任何一个团队成员的具体报酬，而是使用财务人员给予的相应的人员等级资金来估算项目成本。比如：将公司里的各技术人员划分成三个等级，每个级别按××元/人/次的计算。这样出台的成本表里的水份很大。而这个又是不可避免的。
五、项目验收
项目完成后，除了客户验收外，最好公司内部再做一次相应的内部验收，这样一方面可以保证项目的成功率，另一方面也可以起一个内部监督的效果。还可以从另一方面提高公司项目过程的不断改进，为以后其他的项目成功提供范本。
六、项目总结
每个项目验收后，项目经理都要做好项目总结；将项目过程发生各种事件、及处理方法做好一个备案，提供给其他的项目经理参考。项目经理需完成对团队成员各个的评估，为项目成员提供相应的工作证明。
一个项目的产生一定有其相应的市场存在性的要求。在不断地接项目业务的同时，项目经理可以不断地为项目进行分门别类，将项目的要求总结归纳，形成自己的一套对待该行业项目的独有的解决方案，形成产品化。这个不仅可以为项目经理在以后的项目接单中找到以往的经验，还可以通过该产品化的产生，为公司及自己找到新的一条生存路径。
项目除了以上的这几点需要注意外，还需要项目经理能够灵活的变化，以及不断地提高自身的水平。项目经理除了需要具有相应的管理能力外，更多的是领导能力，他必须在规定的时间段内，领导项目团队走向成功。
项目经理可以是对业务十分熟悉的人员来担任也可以由一个具有很好领导力与管理能力的人来担任，因为项目的成功并不是靠项目经理一个人来决定的，他需要团队以及其他项目相关人员的配合，因此项目经理在项目开发过程中更多的是处理/控制突发性的事件以及与人的沟通。
综上所述，项目经理就是要做到：项目启动、计划、执行、控制、收尾的五项。将这五项的各个环节处理顺利，项目就会有60％的成功希望，而剩余的40％需要项目经理适时地改变。能够不断适应新需求的项目经理，就可以带领项目走向成功。
企业边界与边界之外——项目管理是什么
企业的非企业化和超企业化浪潮即将来临。从对纵向一体化组织的管理到项目管理，是我们正在经历、见证的管理革命。对这种革命性趋势的无视，将会造成许多管理实践上的误区和管理理论上的盲点
在德鲁克看来，尽管“管理”一词以及管理学是直到20世纪才出现的，但管理活动却是由来已久的——管理的历史与人类的历史一样漫长。“6000年前，督造基奥斯金字塔建造者的那个人肯定比今天任何一位CEO都懂得多。”之所以说那个人比任何一位CEO都懂得多，就在于他管理的不是一个超大型的公司而是一个超大型的项目。而项目管理是所有管理中最繁复又最精微的管理。
今天，人们常常把管理等同于企业管理。其实，即使是最狭义的管理，也同时包括盈利性组织（企业）和非盈利性组织的管理。二者之外，至少还有两种类型的管理，——个人管理和项目管理。
当然，这种划分也是一种“方便假说”，实际管理行为并非如此纯粹，这几种类型管理之间的界线没有那么泾渭分明。在以知识资本代替货币资本成为主要的财富资源的公司中，我们可以从一个经理人的管理行为中同时发现多种管理因素：领导者个人的修炼常常寓于企业的修炼中，公司资产与员工的“个人资产”（主要由知识资本组成）息息相关。
一切商务活动都可能化为项目
管理学大师明茨伯格曾半开玩笑地说，未来的工厂只有两个雇员：一个人和一条狗，人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去碰工厂里完全自动化的生产线。明茨伯格的意思是，在未来的企业中，常规化的生产和经营留给人的空间将越来越少，因为只要能程序化的生产，都将可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代。这当然不是说，未来企业将越来越呈现为清晰的结构。恰恰相反，常规化的生产和管理将只占企业生产力和竞争力的极小部分。企业主要竞争力核心，将来自无法常规化、程序化的生产和管理。可以肯定地说，如果一个企业生产力越是常规化、程序化，就越不容易形成核心竞争力，随时可能被市场淘汰。
人类的活动可以分为两大类：一类可称之为“运作”——重复性、连续不断、周而复始的常规活动，如以流水线大批量生产；另一类可以称之为“项目”——偶发性、常常是一次性完成的活动，小到一次聚会，大到像金字塔修建、曼哈顿计划、奥林匹克运动会这样的活动。换言之，前者是非创新性活动，后者是创新性活动；前者是按部就班地实现创意和设计，后者是创意和设计本身。众所周知，从前者获得的利润很小而且由于其过程的可复制性而变得越来小甚至出现亏本（如彩电业和PC业已出现的情形）。企业要想可持续性增长，它必须依赖于“源头活水”——表现为一个个“项目”的创新活动。
一个项目的领导常常被称为“项目经理”，其实这种“经理”（manager）的含义已不再是传统意义上在生产线上负责的管理者（manager一词的本义）。因为他所领导的团队远不是那么层次分明，“指挥与控制”不再有效，代之而起的是“激发与引导”。通常把领导者分为四种类型：将军型、教练型、乐团指挥型、教师型。作为项目团队的领导者，项目经理与团队成员的关系，更像是教练员与运动员的关系。工作场所不再是流程被事先规划好的工厂或工地，而更像是一个场面不可预期的剧场和嘉年华会。正是在这个意义上，汤姆·彼得斯认为现今的公司已经进入无结构（或弱结构）时代，把无结构时代的管理称为“解放型管理”，其实质是以项目为中心的管理而非依靠固定的组织结构来展开的职能管理。
“流程再造” （Reengineering）理论的创始人迈克尔·哈默最近指出，信息技术的发达与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化企业运营越来越被横向、超文本化运营所代替。这就是说，传统的企业边界呈现逐渐消失的苗头。在这种背景下，企业的经营活动将越来越多地作为项目来运营。以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。迄今为止，“商务”（Business）一词差不多总是可以与“企业”（Enterprise）一词互换，如我们把“成长中的企业”说成是Growing Business，把“企业对企业”成是Business to Business（B2B）。但我们已经看到，Business正同时向两个方向嬗变——一方面，Business将变得越来越大，大到任何一个企业（哪怕它是像IBM这样的超大型企业）都无力承担，只能以“战略联盟”的形式来完成；另一方面，Business将变得越来越小，小到只需一个人就可以完成。查尔斯·汉迪在2001年1月号的《哈佛商业评论》撰文指出，当今的企业型态、规模将发生巨大的改变，未来的企业主要有两种类型——“大象型”和“跳蚤型”。所谓“大象型”企业，其实就是由多个企业因相通的业务而结成的“战略联盟”或“战略伙伴”——超越企业的企业，就像超文本超越文本的文本。它不是超级企业（Super Enterprise），而是超企业(Hyperenterprise)。
Don Tapscott在谈到波特对新的竞争格局视而不见时说，“波音不再是一家飞机制造企业，已经成为一家系统集成商了。梅赛德斯－奔驰公司也不再自己生产E系列轿车了，而由Magna公司来承担包括最后组装在内的所有生产性工作。IBM则成了不真正生产计算机的计算机公司，生产工作由其协作网络来承担。”
新的竞争格局的改变，必然导致管理方式的改变。从传统的对纵向一体化商业实体（企业）的管理转向项目管理，是理解这种改变的重要线索。
所谓“跳蚤型”企业，其实以自身为惟一雇员的“结点”式“企业”。这单个人之所以是企业而不是个人，是因为它是以一个企业身份而不是以雇员的身份与另外的企业（哪怕是“超企业”）来工作。在这种情况下，“同事”的意义发生了变化——它不是指同一组织里工作的员工，而是指并非同一组织但因为某个项目而聚在一起工作的个人。
所以说，企业将不再是Business的惟一的主体，Business的主体不再是一个，而是三个：战略联盟、企业、个人。
管理的内涵和外延也随之改变。在很多时候，管理不再让人首先想到是“企业管理”，而是“项目管理”。用《财富》杂志的话来说，一切商务活动都可能化为项目，“21世纪是项目管理的世纪”。企业的非企业化和超企业化浪潮即将来临，从对纵向一体化组织的管理到项目管理，是我们正在经历、见证的管理革命。对这种革命性趋势的无视，将会造成许多管理实践上的误区和管理理论上的盲点。
项目管理的悖论
在创新叠出的硅谷，项目管理早已成为相当流行的管理模式。很多工作团队不是作为“一以贯之”的组织而存在，而是一种以项目为中心的团队。这样的团队因具体的生产项目而建立，一旦项目完成，它就可能解体。有人把这种管理方式称为“电影摄制组模式”。一个电影制片人为了生产一部电影，就会把在他看来最适合这部影片、但属于不同的制片公司的各类专业人员（从导演、主演到化妆师）召集在一起，组成一个富有创造性的“能人班子”。影片摄制完成，这个“能人班子”即告解体，当然这并不排斥这个班子的某些人会因为某部片子而再度走到一起来。“电影摄制组”是工业时代超越组织边界的项目管理。其实，在农业社会里也有这种超越组织的临时性组织，比如农闲时节的狩猎小组。家庭和庄园是农业社会的生产组织，但在农闲时节，一些人就周期性地组成一个临时团队来狩猎。
从“电影摄制组”中我们可以看到一系列张力——它既是无边界的（花尽可能多的时间和尽可能多的钱找到最适当的人选）但又必须是有边界的（一部影片的投资不可能无限追加，其摄制的期限是固定的），工作的过程既是非常规化（它是一种艺术创作，鼓励随时出现的“突发奇想”和“神来之笔”）又是常规化（它又必须有相当固定的制作程序），它既要需要创造性又需要规范性，既需要个人创造力又必须维护体制化的生产能力。因此我们可以说，所谓项目管理，实际上是在寻找调和创新的不确定性与资源的确定性（局限性）之间，创造性劳动方式与流水线式作业方式之间的冲突的解决之道。用通俗的说法，项目管理是典型的带着铁链跳舞的行为。
正是项目管理自身包含的悖论性，使得项目管理常常表现为“艰难的艺术”和“遗憾的艺术”，由于项目管理不善而造成的失败项目比比皆是。据统计，只有25％的信息技术项目在预算内按时完成，并可使客户满意。有一半的已完成项目的预算都被高估了60％到190％，并且其可用性只是原来承诺的70％。 PM Network的一项研究结果表明，“大约70％的开放系统项目都会在实施方面发生时间拖延、超出预算等问题，或者不能达到一些重要用户的预期”。
“复合管理”
项目管理之所以如此具有挑战性，原因就在于项目管理是一种复合管理，它要求从事项目管理的人必须具有多方面的管理能力：
范围管理：着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
人力资源管理：着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
风险管理：该课题检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。
质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等。
合同管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。
交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。
项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”，用专业术语表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善管理人员的效率，让所有项目相关者满意。管理能力的缺项或不能有效融合多种管理能力，都可能导致一连串的并发症，如水平参差不齐的团队，对客户需求的模糊不清，配置不当的资源 ，时常短路的沟通，一味依赖高手和英雄……而最终导致整个项目的失败。
至此，我们也许能理解为什么德鲁克说6000年前的那个埃及人比今天的任何一个CEO都懂得多了。
我们为什么需要项目管理？
中国经济的迅速发展，使每年的项目投资多达万亿元。申奥成功、加入WTO，可望带来新的一轮国际投资热潮。随着新经济时代的到来，人们越来越清晰地认识到，现在和未来全球化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。2002年4月24日至26日，国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组织在北京联举办了中国（首届）项目管理国际研讨会。这是一个重要的标志：对“项目管理”重要性的认识不再限于学界，它将成为政府和社会的共识。ESI公司执行副总裁 LeRoy Ward先生应邀在这次研讨会上作主题演讲，并接受了本刊专访。ESI是一家全球一流的项目管理培训公司，《财富》500强中的许多企业成为其客户。在国内，ESI作为姊妹公司AchiveGlobal智越咨询的全新品牌，正准备开拓中国市场。
GE:为什么项目管理在今天，不管是对于赢利性组织还是非赢利性组织都越来越重要了？
LeRoy Ward（以下简称W）：因为项目管理具有几个方面的特点。一个是控制成本，即能够降低运营成本，另外能提高生产力，还有它能满足客户需求，不论是内部客户或外部客户。譬如医药行业里，如果一个医药公司要研发一个新产品的话，它会需要很长的时间，那项目管理就会起到非常好的作用。还有，从过去二十到三十年的经验里可以知道，有一些企业，它们非常重视项目管理的应用，其相关成果显著。这就是项目管理之所以越来越重要的原因，因为它能从这三方面带来好处以及最终能获得一个非常好的结果。
GE:中国是一个发展速度很快而计划色彩又很浓的国家。每年的项目投资多达万亿。但很多工程的进度赶不上外部环境的变化，有的项目会严重超支，还有的项目一完工就落伍了，有的工程最后成为“烂尾工程”。您作为项目管理专家，对此有什么好的建议或者忠告吗？
W: 所有的项目都是有变化的，即使是它开始计划得很好，可是到后来还是会有一些不可预计的因素发生。所以，作为一个出色的项目管理的专家，他会从几个方面来考虑，一个是从项目的范围管理来考虑，还有从项目执行期的变化或者变化的因素范围来考虑，以及一些可能出现的问题和风险管理这几点来考虑。现在一个非常流行的项目管理方式就是,把整个项目管理的流程分成四到五个阶段,然后在进行到每个阶段都对它进行一个深入的评估,再来得出我们是否应该继续前进,还是我们应该先提前解决相关的问题,或者说最终应该是停止。
GE:主办奥运会对中国来说,可以说是在项目管理方面国家竞争力的一个检验。在您看来,要完成这样一个包括如此之多子项目的巨大的项目管理工程,中国的项目管理人员最需要什么样的能力,中国的组织者最需要一些什么样的帮助？。
W: 奥林匹克已经不仅仅是一个项目,它其实应该比项目更高一层,是个很大的PROGRAM,中文叫“工程”。这个工程肯定是大于项目的，它必然是通过非常多的子工程或者是子项目来实现。也就是说，如果要做好奥林匹克的话，必须具备的不仅是非常好的项目管理的能力，还要有工程管理能力，甚至是商业管理能力。组织这样一个大型的奥运会的话，首先要建立一个项目管理或者说是工程管理的办公室。在这里面要有一个工程总顾问，领导着整个项目，他是工程的一个领导者。那他下面会有很多的项目管理经理来向他汇报。
我们从协助其他的奥运会得到的非常关键的一个经验就是，奥运会的每一个项目都是互相有联系的，它们之间是会互相影响的。这样的话，每一个项目的领导者就必须要注意他的项目是如何同其他的项目产生相互联系并注意相互协调的。所以说，能够采用一个非常有经验的项目管理专家或项目管理团队是非常重要的。从一个工程管理者的角度来说，他可能做的事情更多是政治层面上的，因为他要和各种政府机关以及外部打交道。从内部来说，他需要有人为他做许多操作性的工作，尤其是日常性的各种事物细节上面的处理，这就是项目管理经理的一个职能。
GE:出色的项目管理应当具备哪些要素？项目管理同个人管理或流程管理的主要区别在什么地方？
W: 我们在看一个成功项目管理的因素时，可看到里面有三个非常主要的因素。第一个就是人员，项目运作中牵涉到的人员；第二是整个项目的流程；第三点就是项目管理人员所应用到的一些工具。
一个成功的项目，从人员的角度来说,项目管理经理首先是对项目管理的整个的流程CYCLE有个非常好的理解。同时,在管理方面，他是非常有能力和经验的。还有他能懂得客户的需求,他们真正需要什么,他能提供什么给他们。另外，他能够真正执行、贯彻每一个项目管理里面的所有的细节并且事先能够计划到一些相关的变化或变化的因素，做好充分的先期准备。
项目管理和一个普通的、常规意义上的管理，或者说流程管理的区别，首先是项目管理有五个方面。第一，它能建立一个新的项目；然后，它能非常好地去计划；第三，能有效地执行；第四，能对它进行良好的控制；第五，它能把这个项目真正结束掉。而对普通意义上的管理来说，它可能没有第一点和最后一点，即建立一个项目和真正结束这个项目。对一个项目管理经理来说，这两个技能是非常特殊的。首先是他能真正去开始一个项目，这其实是非常难的，因为万事开头难。然后要结束一个项目也是这样的，因为他要在有限的或者说指定的时间和金钱以及人力中能够最终使他的客户满意而且使他自己的老板满意。其实这里面有非常重要的一点，因为一家公司里面主要的负责人是总经理，所有的人员都是向他汇报的。但是通常来说，项目经理不是总经理，很多人不必要向他汇报，因此他首先要管理好这些人，能够服从他的安排，这是非常高的一门艺术。
GE:两个项目管理团队之间的竞争主要是靠什么取胜的？
W: 有两点可以使团队在竞争当中胜出。第一点是项目管理团队的经验，他们所受过的培训以及他们个人自己的背景，即原来的从业经历，还有就是譬如说，项目管理经理他自己学业方面的加分。第二点是这个项目管理团队会运用到的整个流程，它是否把这些过程详细地解释给它的客户听，能够让它的客户知道他会用什么样方式或工具来进行这个项目，它是否会经常有固定的例会或定期的报告等等其它相关的措施，能够让它的客户明确地了解项目进展状况而且始终对其保持信心。
GE:提出业务流程再造（BPR）的Hammer认为企业的边界正在消失，竞争的格局已经变成竞合，对手之间可能充分共享大量的非竞争性资源，在这种合作的情况下，比如合作研发，项目管理该如何发挥作用？
W: 处理这样的情况时，首先有一个非常清楚的界限就是，大家是来做什么的，对每个人都有个期望管理，这个期望管理要让每一方非常明确地知道自己的那一部分的责任是什么。在处理这样的关系里面，沟通是非常重要的。什么形式的沟通以及在什么样频率情况下的沟通，事先必须要设定好。然后这里面有一个汇报的结构，即向谁汇报。这样才能能够避免双方会着手同一个项目，而导致撞车，或者有的项目都以为对方在做而不去理睬这样的情况。
GE:能不能就一个您印象比较深刻的案例谈一谈ESI是怎么帮助企业进行项目管理的？
W: 我们确实有非常多的、具有挑战性的例子，譬如IBM。1996年时，IBM找到我们，它希望我们给他们提供项目管理能力方面的培训，要求贯穿到整个IBM公司。他们需要的第一个产品就是要求我们为他们设计一个综合的、全面的项目管理培训计划。我们首先给他们提供的是能够授予硕士证书的项目管理的课程。那个证书是全球性的。此外，IBM认为它们还需要特别为它们度身定做的课程。于是我们前前后后大概花了三年的时间，从一张白纸开始为它们设计它们所需要的课程。我们为IBM创造了13类项目管理方面的课程，这里面又可以分成核心的课程以及高级课程。从一开始就为IBM考虑了首先它们可以采用一个什么样的方式，什么样的工具，包括软件工具以及它们在内部人员的升迁方面要如何做等等。从1996年开始，IBM就有超过4000名人员参加我们项目管理的培训，另外有超过15000名至少参加了里面的一个课程。2000年，由于我们出色的合作成果，得到了美国培训和发展机构授予的一个大奖。要获得或者要争取这样的一个奖项的话，IBM必须提供关于在培训之后产生了哪些成果，哪些在业绩上的改进的所有相关数据与文件。并不是说我们为多少人员进行了培训就能得到这个奖项。
GE:在整个项目的进行过程中，遇到了哪些阻力？
W: 就和IBM这样一个大客户合作来说，这对于我们而言也是一个非常大的项目。我们首先在我们自己公司内部建立了一个项目管理办公室。在合作的过程当中，这个办公室里面有来自ESI的，也有来自IBM的人员，因为我们要为IBM设计它们的课程。每一门课我们都需要30个人规模的团队来做，而且我们可能有四、五门课同时在进行开发，所以可以想象得到这个项目管理团队是非常大的。但我们认为，在这当中的合作是非常令人满意的。
GE:中国的公司能不能向IBM学些什么东西？即怎样去配合这种项目管理培训？
W: 首先要定义清楚它们需要什么样的培训课程。它们是否需要完全客户化度身订做的课程。在培训之前，他们是否需要首先在整个公司内进行一个评估的流程。然后可能要建立一个支持的部门。一旦这些人员参加培训之后，我们还会继续地告诉他们如何能够执行下去。
GE:《财富》杂志预言项目管理是新世纪的首选职业。对中国的年轻人来讲，如果拿到一张PMI的项目管理资格证书以后，要成为一个合格的或出色的项目管理人员的话，他还需要具备哪些素质或能力？
W: 对这样的年轻人来说，经验是非常重要的。首先他要选择参与比较好的项目或能够运作的项目。另外，如果他能够跟1到2位已经非常有经验的项目经理的话，那他能够学到很多东西。因为这是一个长期的过程；第三点，要试图去理解公司的商业运作模式是怎么样的，以及其竞争模式、竞争能力是在哪里等等其他相关的方面，以此来扩充他的背景或加深对项目的理解。
中国需要项目管理
在世纪之交我们致力于建立现代企业制度的时候，发达国家正把努力投入项目管理。美国学者David Cleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理应有的关注。
一、大量投资要通过项目来运作
我国第一个五年计划时期有156个重点建设项目。如今我国在各种项目上的投资以万亿计，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。尽管改革开放以来我国项目的管理工作有了很大改进，但拖期、超支以及关、停、并、转的情况仍占一定比例，尤其是政府部门和国营企业主办的项目，经营效益急待提高。
二、机构中的任何创新和改革都是项目活动
当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业管理和政府管理机构中也同样出现了项目管理的强烈需求。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；美国国防部（DOD）有自己的“防卫系统管理学院”，主要为政府工作人员培训项目管理技术，如今广泛应用的项目管理技术不少是由DOD研究开发的；摩托罗拉（Motorola）是世界著名的通讯设备和服务供应商，在90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士和瑞典的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理。中国也不例外，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中。
三、中国经济融入全球市场和项目管理的国际化
中国经济正日益深刻地融入全球市场。我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，连续多年成为世行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资(包括港、澳、台的资金)数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询 和BOT方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，而这方面专业人员我国相当缺乏。
发达国家的项目管理已初步形成了学科和行业，美国项目管理学会PMI有几十个分会，三万多名会员，包括国外分会和会员。国际项目管理协会IPMA则是以欧洲国家为主体组成的。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动，发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系，包括通用术语。国际性学术会议也十分频繁，几乎年年都有。除了学者外，许多企业家也予会以期交流和获取信息。
四、引进、消化，逐步形成中国特色
近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。其实40年来这个学科发展远远超出了上述范围，初步形成了一个内容十分丰富的知识体系。
我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。尽管一些高校70年代末就开始这方面的工作，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，开过三次学术年会，一次国际研讨会，做了许多有效的工作。
我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理人才培养，建立了由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网，有稳定的师资队伍30余人；至今举办国内外培训班20余期，培训来自十多个省市的各种层次项目管理干部500多人，与上百个项目单位保持着联系；结合中国国情，翻译、编写了培训教材约200万字；年内还将陆续出版一套项目管理丛书共13册。
应当承认我国的项目管理与国际水平仍有相当差距。现阶段要做好引进、消化、培养人才的工作，同时研究一些中国国情下的特殊的问题，逐步形成中国特色。实际上，俄罗斯、波兰、越南、中亚国家也都在探索经济转轨中的项目管理模式。
另一点值得注意的是，在我们致力与国际接轨时，国际项目管理还在迅速发展，提出了一些新的概念和方法，如伙伴关系，系统重组、集成管理等。我们应有一个健全的专业性、学术性组织保持和国际前沿的接触。中国特色应当是先进的特色、而不是落后的特色。
五、项目管理专业人才的培养和资质证书
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。
80年代以来我国建筑业管理制度作了重大改革。鲁布革水电站是利用世行贷款项目，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，建设部、电力部、化工部、煤碳部等相继开展了承包商项目经理，监理工程师培训、考试，实行资格证书制度。财政部、农林部等也结合世行贷款进行了项目管理培训。不少高校相继开出了项目管理的课程。应当说我国项目管理专业人才培养已有了一定的基础，但在数量和质量上还远不能满足实际的需求。主要存在以下问题：
1.项目管理作为管理科学的一个分支，在国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。我国的项目管理研究会还只是一个两级学会。目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。就是说这个学科现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，需要做进一步的研讨，推动其走上成熟。
2.人才培养和资质认定工作在各个领域发展不平衡。某些领域如建筑业等进展较快，有些做得较少，有的还是空白。需要把各种类型的项目管理沟通起来，像会计师、医师、律师那样形成有特色的统一的行业，才便于规范化和提高行业水平。
3.人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。实际上业主一方在项目管理的整体中起着关键的作用。尤其在中国的国情下，在公有资产环境中的项目业主，其委任、职责、权限、管理行为和制度应有某些特点，需要加以认真研究和规范。
本文的目的是抛砖引玉，希望各方面的力量共同来建设一个适应中国社会经济发展需要的项目管理学科和行业。
项目风险管理
有效地分配风险与减少风险对于基础设施项目融资的完成和推进建设与经营来说是十分重要的。只有当风险由最适于管理它的一方承担时，才会有有效的风险分配。即便一些风险没有照此原则分担，项目融资仍可进行，但是成本--及最终的资费--就会高一些。项目方和债权人认为，要承担更多的风险就会得到更多的回报。
有没有适当的风险管理机制对贷款辞行集影响很大。如果项目成本的一半以上都是风险债务，而债权人的风险管理需要又未得到满足，资金就可能推迟到位。债权人极为关注的领域有市场风险，非商业性风险，保险安排，不可抗力条款，以及项目方和政府支持安排等。
因而项目融资成为一种比较专门的领域，要想继续推广PPI，就需要有更多的政府官员、投资者和债权人来了解项目金融公司使用的风险减少和管理技术，尽管有更多的PPI项目得到了融资（甚至在困难的国家环境中），但仍有许多项目建议与获得的特许权没有得到融资。也许有一些项目是不可行的，但其它一些项目的资金这所以迟迟不到位就是因为参与各方经验不足，不能使风险适应可融资的项目。本章回顾了IFC投资的PPI项目中所采用的项目风险管理技术。考虑到债务筹的重要性，有关风险管理的讨论是从一个债权人的角度进行的。
债权人面对着三个阶段的风险 债权人根据项目的风险程度评判风险管理的必要性。通常有三个风险阶段：
建设。项目公司支取大部分贷款，用于支付施工活动，设备购买和其它经营前的费用。此阶段可长达数年，主要取决于项目的规模。
项目创始阶段。在此阶段，进行设备测试，原材料定货，完成项目人员招聘，开始推销。在此阶段，由于流动资金的要求和付给承包商和设备供应厂商的最终付款，贷款的未收回放款额可能略有增加。随着项目创始阶段的最初销售开始了贷款偿还。此阶段通常为六个月左右。
经营。随着贷款的偿还，风险减少了。此阶段的时间长短与风险减少的程度取决于贷款协议的偿还期。IFC基础设施贷款的平均期限略低于十一年，其中平均宽限期为三年，偿还期为八年。
债权人所面对的风险不一定就直接等同于所存在的风险。在项目的每一阶段都采用具体的战略，或是用于减少不利事件发生的可能性，或是半风险转移到最适合管理风险的那方去。
债权人在处理风险时要考虑到项目现金流量或项目安全安排方面遇到的威胁。基础设施的项目风险的那方去。
债权人在处理风险时要考虑到项目现金流量或项目安全安排方面遇到的威胁。基础设施的项目安全安排方面遇到的威胁。基础设施的项目风险管理原则和其它项目一样，尽管基础设施项目还面临着其它的困难。虽然这个清单看起来很长，但债权人主要考虑两个主要问题：
现金流量的可预测性。面临着严重的市场风险、不偿付风险或管理风险的项目需要谨慎地调整结构。
记录。主要参与方是否享有信誉，是否有经验。主要参与方指的是项目方与设备供应厂家，项目服务的购买方，以及管理项目经营环境的政府。
对于许多PPI项止为说，所描述的几种风险都可能很严重。信誉不良的国有供应厂家或承购者极为常见，大多数发展中国家的管理环境都比较差或仍处于发展阶段，而且外汇问题也困扰着许多项目。而债权人的反应取决于他们对风险、评估能力、经验和现有风险情况的兴趣。
机构投资者对风险的兴趣低于商业银行。他们喜欢用货币兑换能力国家的有现金流量和强大的项目方的PPI项目。他们可能部分依靠评估机构进行评估，而且可能希望像IFC这样的官方金融机构来帮助减少政治风险。
商业银行对风险更感兴趣，但是在评估和贷款能力方面差异很大。
官方金融机构的贷款能力更能更强，而且对风险的兴趣可能更大（反映出他们的职责），但他们的评估能力和风险--价格战略仅处于雏形。
建设与完工风险
私方债权人通常不能接受建设或完工风险。他们需要强大的、有经验的项目方进行支持安排，并希望由承包商来承担风险。例如，在牙买加的旧港口柴油发电项目中，项目公司与Wartsila Diesel签署的交钥匙施工合同就包括了定价、定期的合同，而且对产量、燃料和润滑油消费做出担保。如果项目工期不能如期完成，或不能照章履约，则Wartsila Diesel将负责确定损失额。此外，项目公司提供竣工支持。
项目方是这样对待过错工风险的：
采用定价，定期的交钥匙工程施工合同，其中包括在承包商不能履行合同时确定损失额的条款（及比预期履约状况好时给予的奖励条款）。
不包括业务创始和其它商业保险。
在财务计划中加入意外费用。
加入附加能力以留出余量，以便在遇到技术困难时能满足合同中的产出要求。
保留备用信用服务。
如果项目方集团的一个成员同时也是项目的供应厂商的话，就可能出现利益冲突。但如果项目的管理框架直接确定资费，而不是根据投资额的回报率（不然的话就有可能努力增长投资成本）来确定的话，就可能减轻这方面的顾虑。债权人还可以这样减少风险： 对项目公司和供应厂商的合同分别审议，以确保"其可完成性"及广泛的竞争性。
要求项目公司签置定价、定期施工合同，对不履行状况课以惩罚。
要求项目方在整个经营阶段保留项目公司的所有权。
经营风险
主要的经营风险是资产不能有效运转。特许权协议往往将支付与所需的履约状况挂钩， 如最低的电厂可用性，安装的电话数量与新增用水户的数量，收费人/桥梁的能力或出现故障时的修复次数。例如，阿曼一家电厂的购电协议就规定，发果该电厂在高峰期的可用性低于95%，每年的可用性低于90%，就将接受处罚。债权人通常要求项目公司利用与设备和进口供应商签署的协议、维护协议和业务干扰保险（如与一家发电厂签署的燃料供应协议），来承保经营风险。如果牵头项目方有技术能力来确保有效的经营，债权人最好要求签署一项最低所有权协议。政府也有同样的考虑。例如，布宜诺斯艾利斯供水特许权条款就要求指定的技术运营公司在财团中起码保留25%的股份，此外，该财团还被要求寄出一份1.5亿美元的履约合同，作为运营履约的担保。
由于其它各方造成的延误或出现的问题会加大经营风险。尽管负责接通的一方为政府机构，但是该机构的义务及在出现不履约主情况时将采取的弥补行为应在特许权协议中写清。例如，在菲律宾，由于国有公用设施未能及时将电力接入电网，菲律宾Pagbilao发电厂的创始阶段延误了六个月之久。经过项目方和公用设施的谈判，这一问题最终得以解决。
由于一些经营风险是不可避免的，债权人往往通过指定的贷款契约来保护自己的权益。这些契约可以确保借方以一种财务上负责的方式管理项目。
市场风险
在没有管制的竞争市场中经营的项目（如，一些蜂窝运营公司）面临着市场规模风险、价格风险和支付风险。而另一方面，与一家买主签有或取或付合同的电厂又面临着支付风险。市场风险受到市场结构与买主信誉的影响。债权人使用几种战略减弱在市场风险方面受到的影响。
独立评估。例如，在评估一个蜂窝项目时，IFC就会对其它类似国家的蜂窝市场的发展进行研究，并使用保守方法，推断出整个市场规模和项目公司的市场份额。而且，市场评估还可包括对与该项目有关的基础设施行业的研究。例如，在一个铁路项目中，IFC就没有预见到在铁路一端的港口转港期方面的问题会影响到整条铁路的业务量。港口专家可以提出对仓库设施进行辅助投资以扩大该铁路的市场份额。
限制债务风险。运输项目的债务与资本比率（25个项目的平均值为53：47）比许多独立电力项目要低（36个项目的平均值为65：35），因为它们面临着更高的市场风险。
项目方担保。债权人在确认项目已实际完工和财务完成之前，可以要求项目方给予部分的还本付息支持（有限追索融）或全面的项目方担保（合作金融）。当阿根廷的一条铁路受到激烈竞争的影响，货运收入低于预期标准时，全面的项目方担保就确保了还本付息的继续。
记帐帐户。在遇到收入暂时减少时，这种账户可以帮助继续还本付息。墨西哥的一个废水处理厂就建立了一个6个月的债务储备帐户。当比索贬值导致该厂收入的外汇等值有所减少时，这个方法就起了作用。科特迪瓦一个发电厂的债务储备帐户所起作用更大：那是个海外帐户，而且用外币标价。
备用信用证。备用信用证由赞同项目的买方签发。这些信用证的作用与债务储帐户相同。洪都拉斯一家电厂的电力买方为该项目签署了一份400万美元的备用信用证。
政府合同履约担保。如果支付风险是由一个信誉不良的国有实体导致的，项目方和债权人可以要求政府根据项目合同，为该实体的支付义务担保。
政府有时之所以授予现有资产特许权，就是要给债权人更多的信心。例如，1995年时，IFC的董事会批准了阿根廷的一个收费公路的融资，包括：（a）改进连接布宜诺斯艾利斯与国际机场的现有16公里长的Ricchieri高速公路；（b）建设一条新的31公里长的Ezeiza-Canuelas高速公路；（c）这两条高速公路的运营由于同时进行全新项目和现有收费公路，该公司得以在建设期间得到收入----这样债权人就对还本付息比较放心。现有公路过去不收费时流量很大，这样就使人们对业务量的预测充满信心。
非商业性风险
无论是从国家的角度还是从项目角度来看，大多数PPI项目都有很大的非商业性风险和政治风险。当投资者和债权人对可能影响投资的政府政治政策的稳定性和一致性抱有疑虑时，就出现了非商业性风险。尽管征用或可兑换性这类的风险是许多外国投资者融资的项目所共有的，像支付风险或管理风险这样的风险就是基础设施项目所特有的了。
项目发起人或债权人不可能完全排除这些风险。但是可以采取几种机制来减少这些风险： 合同条款。在合同或管理机制中明确"自动"公工，以便在遇到通货膨胀或货币贬值时调整资费（或以外币计价结算）。这样可以减少政治因素对资费调整的影响。例如，匈牙利在管理电信资费时就使用了一种价格上限资费调整体制。经政府批准，可根据生产者价格指数的变化再滞后半年，每年对资费进行两次提价。此外，如果福林（匈货币单位）的贬值比PPI的变化快的话，收费就可能增长，公式如下：如果差别低于5%，则不允许调整；如果差别在5%以上，则可以按照差别的三分之二提高费用。尽管这可以提供不少保障，但它并不是万能药：政府仍可决定不遵守合同协议。阐明赎买条款，包括政府违约情况下出现的损害，可以部分解决这方面人们关心的问题。
集中进行风险较低的项目，那些可以带来外汇收入的项目（例如，港口、机场、国际电信）可减少兑换风险，能为明显需求提供服务的项目（例如，经常出现停电地方的电厂，早期的蜂窝项目）都可能风险较低，IFC在风险国家投资的大部分项目属于这几类。那么将其服务出售给"批发"市场的项目（如，发电厂向配电厂出售，港口向货主出售等）与那些为零售客户服务的项目相比更不易受到政治干扰的影响。
创造性的结构调整。有几个电力项目建在驳船上。如有必要，便可拖走。
与当地投资者（或政府）结成伙伴关系。对于外国投资者来说，与一个当地投资者结成伙伴关系开发一个项目可以减少政治风险。一些项目方做得更绝，通过半公开发行（如在阿曼和巴基斯坦），有意寻求更广泛的当地所有权。一些机构投资者也采用类似的战略：例如，亚洲基础设施基金黄色管理者的目标投资就是外国投资者与当地公司的合作。
官方金融机构的参与。不同类型的官方金融机构为项目方带来不同类型的安全，以及一些像官僚处理程序这样的代价。一些机构（包括IFC在内）通过作为投资者和债权人出现，以良好的项止履约记录和在重定还债期限时未被东道国政府包括在内的事寮，提/供了保障。海外私人投资公司（OPIC）或多边投资担保机构（MIGA）这样的机构为金融公司提供了政治风险保障。世界银行的担保计划--它需要东道国政府的对背保证书--在像国有企业的合同履约这样的具体风险方面为债权人提供了保障。1996年中，IFC董事会批准了第一个将世界银行的担保与IFC的融资合在一起的项目--巴基斯坦的UCH电力项目。
谨慎识别出不可抗力事件（和出现这类事件后的程序）以及全面的保险安排。
不可抗力 不可抗力条款规定了那些超出各方控制能力范围的事件，而且由于这些事件的发生，任何一方都有权推迟履行合同义务，不可抗力事件通常分为两类：
国内政治事件，如战争、动乱、破坏、放射性污染、一般性罢工、一致意见的失效、以及影响到项目的法律变更。
非政治性事件或"上帝的旨意"，如自然灾害、火灾、流行病或罢工等。
有时第三类，即国外发生的政治事件也可以考虑在内（例如，供应厂家所在国的罢工就会影响设备的及时到货）。
债权人希望能保证所有风险均可得到识别、分析和分担。这不是一门精确的科学，而且政府、债权人和项目方往往就不可抗力条款争论不休，即使这会造成修改一个已签署的购电协议或燃料供应协议的后果也毫无顾忌。在有些情况下，一个债权人可以确定，项目方的风险用改进的保险手段来处理最为妥当。这种谨慎做法的恰当之处就在于，只有当受影响一方在签署协议之时不能合理地预见到这种不利事件或不能合理地避免这些事件时，在不可抗力的情况下推迟的权利才起作用。此类条款使全面的保险审议成为不可抗力谈判的一个必不可少的环节。
保险安排
债权人对保险安排有一套明确的要求。根据IFC的经验，项目可以将大部分债权人需要的内容包括在内。但是也出现了一些问题：
由承包商控制的保险。在两个案例中承包商安排了施工保险。为了确保债权人的要求得到满足，与承包商进行了长时间的谈判，因为承包商主要关心的问题是不增加成本。保险条款最终得以修改，但是为此却付出了大量的时间与精力。此外，如果是由所有者进行保险安排的话，他们也不必因创始阶段的延误而付出那么多。
市场能力限制。对于一些风险来说，随着项目规模的增大，可提供能力的成本在滑动。如地震、火山爆发和台风这样的风险的保险能力取决于项目地点、其现有风险状况和保险商在该国和该地区的风险。
保险市场的变化。国际保险商正在撤出或减少几个领域的保险业务。例如，现在已不为或取或付义务保险，而且投保人认为，主要偿还应从还本付息保险中删除，因为可以重新安排偿债日期。
技术风险。如果保险商认为技术未经测试，在整个关键的测试期都不会提供保险。解决办法是在与生产厂商签署的合同中注明由他们来为此负责。
当地的法律要求。虽然大多数国家公开禁止直接对境外项目担保，但通常允许进行一些安排，使当地的投保人有效地"进入"国际再保险计划，当地投保人占小比例。一旦当地投保人期望得到的比例大于债权人愿意留出的，就会出现问题。
成本。在债权人的要求和项目方要将成本包括在内的需要之间进行权衡，总会产生问题。创始保险中的延误吸引了高险费，而项目方则试图通过将补偿期压低和免赔抬高的做法控制成本。
经验表明，如果较早地与项目方讨论保险问题，保险范围就比较全面。应鼓励项目方保留专业经纪人或顾问的服务，而债权人通常需要一个独立保险顾问对保险安排是否合适作一证明。在一些国家，保险依靠IFC或其它债权人增加对更高级的保险产品的了解及需求，不然的话投保人就不会去用它了。
项目管理在企业中的重要作用
在企业中，一般都会包括两种类型的工作——运行（Operation）和项目(Project)，这两种之间有时存在一定的重叠，他们有一些共同之处，例如他们都是由人来完成的、都受到有限资源的限制、都需要经过计划被执行并受到控制。但是运行和项目之间从本质上存在着巨大的差别。运行是一种持续的、重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征，所谓临时性，是指一个项目一定有明确的开始和结束，而独特性则表示项目最终提供的产品或服务总是在某些方面与所有其他的产品或服务具有显著的差别。由于项目具有的临时性和独特性，它在实现其产品或服务的过程中必然是一个不断优化的过程，但是在运行中，由于是持续的、重复的，所以必须是稳定的、完善的。
由于运行和项目这两种类型的工作之间的显著差别，他们往往被应用于不同的目的。对于已经纳入正轨的企业日常运作，一般都是采用运行管理的方式，例如流水线上的产品加工制造、常规的销售和售后服务、信息系统的日常维护等，而项目往往被用来完成那些在正常的运行的限制下无法完成的工作，因此项目对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用，是企业创新所不可或缺的利器，例如企业中的新产品开发、企业结构的改变、实施一项新的工艺流程、开发或修改一个信息系统等等。因此，对于一个企业来说，运行和项目两种方式往往是相互配合的，根据不同工作的特点来采用不同的方法。例如在一个完整的产品生命周期中，前期的新产品开发、市场进入阶段，需要创新、摸索的过程，采用项目的方式就比较适合，在产品进入成熟期后，其正常的销售、服务等过程需要建立在规范的工作秩序的基础上，所以更具有运行方式的特点。无论是项目还是运行，他们最终都是要服务于企业的战略目标，在实现战略目标的过程中，正确区分项目和运行这两种类型的工作，合理运用项目管理和运行管理，并使他们紧密衔接、相互配合，才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重运行，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。
在一些企业的高层领导者看来，项目管理只不过是企业中的一种中层管理者使用的工具或技术，并没有把项目管理看作是企业增加效益的一种方法(Methodology)，其原因就是这些企业的高层领导者们对于项目管理的真正内涵缺乏足够的认识。事实上，在企业的不同层次中都需要项目管理，特别是在决策层，以一种有组织的方式作出正确的决策，这正是项目管理的优势所在。项目管理中的五大管理过程、九大知识领域，其中涉及到的方法和技能，例如组织设计、资源调配、风险管理、绩效考察等等，这些正是对企业决策过程和对决策执行的有力支持，是企业改革、创新所不可缺少的管理方法，而运行管理是满足不了这样的要求的。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理，变革管理（Change management）已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。
项目管理不只是帮助企业获得成功，而是企业获得成功的关键。
工程项目管理的新挑战
从20世纪80年代的“鲁布格经验”到今天,项目管理对建筑业的发展起到了无法替代的作用。但是由于建筑业一方面为人类建筑美好的居住空间,同时又对环境产生一定的破坏。例如:由于建筑工业大量使用合成的化工材料,使得一些含有二氧化硫、二氧化氮、卤化物的材料暴露在大气中或与在自然的氧化作用下,释放出相应的气态化合物;在施工过程中产生的噪音污染;由于机械化施工而产生的机械废气;施工过程中产生的大量的固态建筑垃圾等。
因此,在人们日益重视环境问题的今天,可持续发展越来越成为人们关注的热点,然而可持续发展关注的热点主要集中于土地、自然资源等不可再生资源的可持续利用上,集中于经济发展的可持续研究上,忽视了对人们行为的主要对象?项目进行可持续性研究,造成了许多项目仅仅是某些领导政绩的标志,由此造成了资源的巨大浪费和环境的严重破坏。如何从可持续发展的角度来推广和发展项目管理的组织方法和实施方法,是当今项目管理领域的一个很有意义的话题。
1 可持续发展的工程项目管理的特点及含义
1.1 管理对象的泛化传统意义中的工程项目管理的管理对象是工程项目本身,是通过可行性研究报告、项目计划书、设计图纸、设计规范、实物模型等定义和说明的。而可持续发展的项目管理的对象不但包括项目本身,还包括项目所处的微观环境和中观环境,就是说作为可持续发展的管理者在进行管理的时候,要将与工程项目所有的外部关联元素全部纳入考虑和管理范围。
1.2 管理目标的泛化作为一般意义上的项目管理目标,是要实现项目的质量目标、经济目标、进度目标。可持续发展的项目管理的目标则远远超出了这三个目标,它还要实现整个微观区域和中观区域的环境质量目标、经济效益的长期最大化,实现人与自然、人与社会的和谐统一
。
1.3 管理组织的泛化可持续发展的项目管理需要参与方的全体紧密合作,任意一个环节的失误都会造成整个管理的失败。
1.4 管理方法的多样性随着电子技术的发展以及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的使用,现代的管理更加倾向于开放性、及时性、准确性,可持续发展的项目管理作为一种工程管理方式同样如此,尤其是ＥＲＰ、ＣＲＭ等系统的应用。因此,可持续发展的项目管理实际上是将工程项目放在一个微观或中观的区域内,应用现代的生产技术,实现项目的成本、质量、进度和社会、经济的系统目标,从而解决项目的环境与发展问题,实现项目和社会的可持续发展。
2 影响可持续发展的项目管理的因素项目生命周期的各个阶段犹如串联起来的一组电路,任何一个环节出现问题就会破坏项目管理的可持续发展。
影响可持续发展项目管理的关键因素有许多,涉及项目的各个方面。对项目可持续性的影响因素包括:项目的经济效益、项目的资源利用情况、项目的可改造性、项目的环境状况、项目的科技进步情况、项目的可维护性等几方面。当然,项目的可持续性发展还要受到管理、组织的影响,另外项目所在国的政策、政治状况等都会对项目的可持续性产生影响,其影响不仅涉及项目的可持续性甚至关系到项目的生死存亡。
3 可持续发展的工程项目管理中各方面的责任和义务
在任何一个项目中,项目的参加者包括:政府部门、业主、勘察与设计单位、监理单位、承包商、材料供应商、用户等。因此每一个参与者的行为都将对整个项目的可持续发展有着极大的影响。
3.1 政府部门作为项目的审批者和监督者,社会公共利益的代表者,如果政府部门在项目的立项审批、规划审批、设计审批等方面提高对项目的可持续发展的要求,同时积极开展“社会评价”,使得项目的发展有利于自然资源合理利用与生态环境保护,有利于我国的经济建设,合理利用有限的自然资源,节约有限资源,保护自然与生态环境,造福人类,实现以人为本的可持续发展。同时,政府可以对采用了可持续发展的项目管理的业主给予税收或融资方面的优惠措施,鼓励业主采用可持续发展的项目管理方式。2004年4月中央查处了“江苏铁本钢铁公司违规建设钢铁项目”事件。虽然有部分人认为“铁本项目”的下马给国家带来了很大的经济损失,但是如果把这个事件放在我们整个国家的大的经济环境下考虑,我们可以清楚的发现,“铁本项目”的死亡正是政府在考虑了整个社会成本的前提下采取的最优的管理方式,可以说更大程度上是为了保证可持续发展。同年4月29日江苏省委书记李源潮、省长梁保华在向全省领导干部通报查处铁本项目违规建设情况时指出,铁本集团违规建设一案性质严重,教训深刻。江苏省委、省政府从铁本事件中总结的三条经验教训的第一条就是坚持以人为本,全面、协调、可持续的发展观。
3.2 业主业主是项目的投资人,一般情况下在保证质量和功能的前提下,自然会考虑项目的经济可行性,但是如果采用可持续发展的项目管理方式,则意味着业主要将该项目放置在一个更高的层次,即社会和自然的角度来进行项目的可行性研究、项目的设计、筛选项目的承包商、采用新的环保材料、建造技术和环保技术,因此也需要业主预支费用,加大了成本,但是由于采用可持续发展的项目管理方式使得整个社会的收益提高,因此,业主完全有可能从政府获得相关的优惠政策,从而补偿自己的损失。在2008年的北京奥运会的场馆建设中,北京奥林匹克运动会组织委员会在项目的招标书中明确规定了投标者的环境保护责任。在项目的标书中,把执行环境影响评价制度、防治污染的工程设施与主体工程同时设计、同时施工、同时建成投入使用的制度,和投标者应承担的经济责任写入了标书,要求投标人认真贯彻执行。同时制定了《奥运工程绿色施工指南》,对工程施工提出了环境要求。要求在施工过程中,严格执行环境管理措施,防止扬尘、废水、施工垃圾、施工噪声对周围环境造成的污染。
3.3 勘察与设计单位勘察与设计单位虽然在作为业主的被委托方,必须考虑委托方的经济利益,但是在某种程度上勘察与设计单位可以利用自己的专业知识,向委托方提供有利于可持续发展的项目管理方式的设计方案、新的环保材料、建造技术和环保技术。
3.4 监理单位监理单位的主要作用在于协调业主和各个项目参与者的关系,保证项目的质量、进度等公共利益。监理的成功与否,对项目的成功与否有很大的影响。监理单位在保证业主利益的同时,如果站在可持续发展的高度开展工作,实际是在行使其社会职责,因此政府应该从开发企业上缴的税收中,拿出一部分用于对监理单位的报酬。
3.5 施工单位施工单位是完成项目的核心,项目在施工的过程中要使用的机械设备,会产生大量的废气、粉尘、振动、噪音,对环境产生极大的破坏,影响项目的可持续发展。如果项目中标的施工单位在业主、监理单位和政府法规的约束下,采用可持续发展的项目管理方式,采用绿色环保施工建造技术,将进一步完善现有的施工方法,提高企业自身的核心竞争力。北京城建集团有限责任公司是一个以建筑为主、多元化经营的综合性上市公司,具有工程总承包的一级资质,是全球最大的国际承包商之一。该公司之所以能够在如林的强手中中得奥运会的主场馆项目,应该说同该公司在施工中坚持采用绿色环保施工建造技术有极大关系。
3.6 材料供应方工程项目的施工建造需要大量的材料,而这些材料的使用者由于缺乏相应的专业知识和不对称的信息,难以对材料做出非常准确的评价,而材料的供应方却相反,他们拥有专业的技术设备、强大的信息库,可以为业主、设计方、施工方提供绿色环保、符合可持续发展要求的新型材料。作为整个可持续发展项目管理链上的一个组成,材料供应方应该从法律上保证所提供材料符合可持续发展要求,政府需在税收上给予优惠。
3.7 项目的使用者工程项目建成以后,作为项目的使用者则更大程度体现了项目的可持续发展性。因为项目使用者在使用的过程中,要消耗大量的自然资源(水、光等),同时会产生一系列的废弃物。因此如何在使用的过程中,少消耗资源,少产生废弃物或废弃物再次利用程度,则是该项目可持续发展能力的一个很重要的指标。
4 可持续发展的工程项目的实施管理
4.1 资源管理项目资源管理主要指项目运营所需原材料和项目废弃物的处理和再利用的管理,以及项目报废后资源的再利用情况。原材料的可再生性和对环境的影响直接关系到项目的可持续性。由于项目的废弃物处理和利用关系到项目对环境的影响,关系到项目的存在与可持续发展能力,所以项目的可持续必须考虑项目的废弃物利用和处理状况,并对其作出评价,通过它进一步评价项目是否具有持续发展能力。只有这样,才能全面保证项目的可持续发展。
4.2 环境管理对环境的管理包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面管理。
4.2.1对自然环境的管理对自然环境管理是指可持续发展的项目管理要能够防止或减少项目造成的环境污染,如光污染、噪声污染、废气、污水污染等,达到项目与周围自然环境具有相容性、协调性。管理的措施包括:在项目的可行性研究阶段就要确定可持续发展的主题;在项目的设计、施工阶段,要采用绿色环保的施工技术和材料;在项目的使用阶段,要对产生的废弃物采用分类、无害处理。只有当项目达到污染治理的标准,并且与周围自然环境相协调,项目才具有持续发展的可能。
4.2.2对社会环境影响的管理对社会环境的影响管理包括对周围居民生活的影响管理、对社会文化的影响管理、对社会经济环境的影响管理等。管理的措施包括:保证项目与社会文化相容;与人们的生活习惯相协调;与经济发展相吻合,并具有一定的前瞻性。一个项目只有符合社会文化要求,不影响居民生活,与经济发展协调,才有存在的可能和继续发展的必要。以举世闻名的三峡工程为例。有材料表明,该工程建成后,将保护长江中下游广大平原湖区,使国土开发长治久安;能够充分利用原有农业基础设施,加强农田水利基本建设,大大提高长江流域粮棉生产水平,促进农业生产的发展;可利用水库1084ｋｍ2水域面积和上百条大小支流库汊,发展渔业、养殖业、林业及畜牧业等,为食品加工和轻工业提供原料基地;万吨级船队可大半年直通重庆,宜昌以上航道将大大改善,促进长江流域和西南地区的开发和对外交流,使长江成为名符其实的“黄金水道”。
4.2.3对生态环境影响的管理项目处在一定的环境中,都或多或少地对生态环境产生影响,对生态环境影响的管理需要各个参与方的共同努力,尤其是政府部门应该通过相应的法律、法规明确规定对生态环境的保护,同时对破坏者给予严厉的处罚,对于主动进行保护的给予奖励。同时要培养全社会的环保意识,使环保的观念深入人心,形成全社会爱护环境、保护环境的风气。
4.3 技术管理技术管理主要考虑两个方面:项目设计的先进性和技术本身的先进性。项目的设计要具有科学性、超前性,并有发展余地。设计时除了要考虑人们现在生活需要,还要考虑未来需要,使项目具有一定的前瞻性,能与以后的经济、技术、文化发展相衔接。设计的先进性还表现在尽可能利用已有的新技术、新材料、新工艺,并具有一定的超前性,为以后发展留出接口。技术本身的先进性主要指项目实施技术和运营技术的先进性。项目的技术先进性表现在已09资源环境与工程有先进技术成果的应用上,表现在为以后技术发展留出的接口上,项目的技术先进性使项目能经得起时间考验,同时具有可持续发展前景。
4.4 项目参与人员的管理作为整个项目建设的核心主体,项目参与人员在实施建设过程中的每一个动作都会对项目本身产生直接的作用,直接对项目的可持续发展产生影响。项目可持续发展的资源管理、环境管理和技术管理都直接依赖于项目参与人员的实施。因此,行业主管部门很有必要在项目参与人员上岗之前对其进行相关的政策法规培训,对其进行技术指导,提高素质,并在项目的实施过程中不定期的进行检查,使可持续发展观深深植根于项目参与人员的头脑中。
5 结束语
可持续发展战略的核心是经济发展与保护资源、保护生态环境的协调一定让人类子孙后代能够享有充分的资源和良好的自然环境。工程项目的可持续发展管理虽然只是可持续发展的一个非常细小的分支,但是如果我们能够“勿以善小而不为”的态度去认真的从事工程项目的管理工作,可持续发展在不远的将来一定会成功。
