【摘要】质量优、造价低、工期短是一个建设项目的最高目标，该目标界定了工程项目管理的主要内容、即：三控制、二管理、一协调，即工期控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。而在具体的工程管理中，工程管理人员只把质量控制和安全管理作为主要的工作内容，往往忽视了工期控制，使工期延误成为了一个不良习惯而听之任之。随着社会节奏的加快，市场风险的日益增多，加快工程建设，确保各方收益成为一个不容忽视的问题。 

　　【关键词】工程；延误；因素；对策 

　　1. 影响工期的因素 

　　1.1建设单位的影响。 

　　（1）项目立项及资金的影响。有些项目为了缩短建设周期，边设计、边施工，虽然提前了工程开工日期，但由于设计不完全，施工概算也未确定，致使合同签订也存在滞后问题，工程预付款不能按期支付，施工也存在许多局限性，不能统筹安排，使工程变成“拖拉”工程，加之设计变更都给工程工期的保证带来很大的负面影响。 

　　（2）供货影响。施工过程需要的材料、构配件、机具和设备等不能按期运抵施工现场或运抵后发现不符合有关标准或要求，也会影响工期。尤其设备的影响最为重大，设备摆放不到位，使工艺管线、电器仪表等相关施工都受到了影响。 

　　（3）施工环境影响。有些工程在开工前未三通一平，施工方在开工前需办理相关用水、用电、动火等手续，尤其第一次承包工程的单位，不熟悉相关程序，会费许多周折才能办齐开工前的所有工作。在施工方管理区域以外的地方施工，还有许多于周边地区的协调工作，考虑不周、准备不充分会直接造成无法补救的工期延误。 

　　（4）合同的影响。在计划经济时代，企业只管施工，不用经营，更不讲什么效益。转向市场经济后，施工任务取得形式不再有上级下达，而是通过招投标，中标后与建设单位签订施工合同，但是由于处在起步阶段，企业不少相关人员对市场与合同、合同与合同管理相对关系缺乏认识。对发包人一味迁就，监管不力，处罚不到位。对于建筑工程监管目前仅限于建筑工程质量和施工安全，还没有深入到工期和造价的监管上。建设单位害怕承包方偷工减料，不强调按期交工，缺乏处罚措施，导致拖延工期愈演愈烈。 

　　1.2施工单位的影响。 

　　（1）施工单位资信差。建筑企业投标时慷慨陈词，表示要严格按照工期施工，工程承包到手后就成了皇上不急太监急。若承包单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响施工工期。 

　　（2）施工单位资金不足、施工力量薄弱。有的企业急于承揽工程，不管技术力量是否能达到，也不管能否按期交工，像占地盘一样，把建筑工程揽来占住，然后再一点点慢慢干，保证了自己的利益，全然不顾建设单位的施工要求。由于无力垫资施工，而导致工程施工常常处于停滞状态，于是千方百计使甲方拨付进度款，工程款到位后，才重新干起来。 

　　（3）施工单位“以包代管”非法转包依然存在。工程造价低使施工单位要靠“广种薄收”维持生计，加之包工队、民工大量涌入建筑市场，有的施工企业纯粹是“皮包公司”，无队伍、无机械，靠企业的资质和各种途径揽到工程，提取一定的费用后就违规分包、非法转包。这种“以包代管”的现象严重扰乱了建筑市场，对于工程质量、安全、工期的保证都成了一句空话。 

　　2. 控制工期的对策 

　　2.1做好设计阶段的工期控制。当项目设计图纸不能一次到位，即存在“边设计，边施工”的局面时，根据整个工程施工工期的安排，及时向设计部分提出各阶段必须支付的专业施工图纸及有关的设计资料，确保现场所需。积极组织好设计现场服务，根据施工工期制定合理的设计人员现场服务计划，发挥设计人员的技术优势，对现场施工进行指导，及时组织好设计交底和图纸会审，使施工人员做到事先心中有数，尽可能的消除设计缺陷，尽量减少施工过程中的设计修改，有效地保障施工的连续性。 

　　2.2减少材料供货时的影响。 

　　2.3利用合同措施控制施工工期。在合同签约时，明确合同工期及界定工期延期或延误的条件，规定承包单位对施工工期的责任及相应的经济条款，以减少在合同执行中的纠纷。执行合同时，严格按合同的条件对施工工期进行检查，有效地督促承包单位按期完成各阶段施工任务。严格工期款确认拨付制度，核定工期报表中的完成情况，确保工期款拨付数额与实际吻合，这样既保证承包单位的合理收益，又防止了建设单位超支。严格执行工程合同中的工期奖罚条件，根据设定的工期目标奖励政策，当实现目标后及时兑现，予以鼓励，以促进工程的施工进度。 

　　2.4统一部署，搞好协调工作。现场协调主要任务是按照计划的要求对现场进行日常的、系统的、全面的控制，及时消除工期计划执行中的各种障碍和矛盾，协调各方面的工作，进行综合平衡，从而保证工期计划的实现。现场的建设、监理、施工三方应统一指挥、精心策划、及时调整施工计划，使整个施工计划、施工重点突出，施工开展有序，工期平衡、合理，确保施工总体计划实现。 

　　2.5强化计划管理。根据工程总工期计划，要求施工单位编制总体施工计划，再根据工期计划，作出月、周、三天工程计划。在实际施工中将每三天、每周、每月计划实际完成情况进行记录，并与工期计划进行对照分析，及时发现薄弱环节和矛盾。提出补救措施，预测尚未完成工程所需的时间，提出加快工期的具体方案。每周定期举行计划协调会，根据本周现场施工和计划落实情况，研究解决存在的问题，下达下一周的施工任务。 

　　2.6严格管理、控制劳务公司准入制度。 

　　2.7积极探索、应用新方法进行工期控制。工期控制是工程建设中的一项关键工作，工期管理本身是一个系统工程，除了需要有理论作指导外，还需要提高对工期管理的认识，更需要去努力探索和实践工期管理，要不断学习国外先进管理经验，探索使用一些新开发的软件等各类工具、方法进行工期控制。