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项目管理如何提高核心竞争力?
RSS 打印 复制链接 发布时间:2016-08-09 09:41:06

近年来,随着我国经济建设的迅猛发展,建设规模的不断扩大以及WTO的加入,施工企业都在不断地提高自己的市场竞争能力,以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 

    如何加强施工项目管理,提高企业竞争能力?首先,施工企业要转换经营机制,建立以市场为导向,产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度;其次,企业必须集团化、多领域、多工种、多项目进行经营,以适应高速发展的社会竞争环境;第三,企业在改组、改造、改制的同时,要加强内部管理,对生产要素进行优化组合,改善用工制度和分配形式,合理利用企业资产,加强项目管理,降低消耗,更新设备,提高企业自身的素质,确保资产的保值增值。 
 
    加强施工项目管理 
 
    施工企业做为独立的市场主体,是一个以盈利为目的的自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。施工项目作为施工企业的管理对象,它要求在一定的时间内,在确定的资金条件下,通过对内部资源的优化配置,对生产要素的有序管理,按业主要求生产出用户满意的建筑产品。 
 
    在计划经济时代,施工企业主要是为了完成上级下达的任务,产生了直线型组织机构。这种机构将人员分成两类:一类是指挥人员,他们需要对自己主管的工作负全面责任,并有权向下级行政主管部门下达指令;另一类是职能参谋管理人员,他们是同级指挥人员的参谋和助手,对下级行政指挥人员及职能机构起业务指导作用,无权直接向下级下达指令。这种组织机构具有统一指挥的优点,吸收了职能制发挥专业管理作用的长处,提高了管理效率,保证了决策的科学性和全面性。
 
但是,这种管理模式只能依靠企业的行政命令进行操作,上、下级之间保持垂直的联系,使企业的管理层与生产层分离,同级之间缺乏必要的联系,必须依靠上级指挥人员的指令进行被动交流。企业内部按照固定建制组织施工,存在重复建设及机构臃肿现象。这种机构与项目上要求对生产要素灵活配置的需求相矛盾,违背了客观规律,造成企业工作效率低下和资源浪费的现象。 
 
    随着经济体制改革的深化,施工企业为了提高竞争能力,呈集团化的发展趋势,跨地区、跨行业、多渠道的施工经营的普及,要求施工企业必须转换经营机制,改革企业内部结构,达到减员增效,提高企业素质和参与市场竞争实力的目的。这就要求企业对项目的管理应具有以下特点: 
 
    ——克服直线型管理,使企业的指挥层与作业层,作业层与作业层之间以项目为依托,以企业内部资源为纽带,以企业的预期目标为目的,加强横向联系,形成企业对项目的动态管理。 
 
    ——科学组织,避免生产资料使用波峰、波谷的叠加,使企业内部资源配置更合理、更科学,为保证施工项目的科学性、均衡性、连续性创造条件。 
 
    ——对于每一个项目,企业择优选派项目管理人员,由项目经理在本企业内根据项目的具体特征,优化配置生产要素,建立高效的项目管理部,对具体的施工项目管理全面负责。 
 
    ——企业与项目之间分工明确,形成事业合力,共同发展,企业从具体项目中解脱出来,集中精力于企业发展战略的制定及企业队伍素质的提高。企业不干涉项目的施工,对项目的疑点、难点提出解决方案并提供资源,给予保障。企业起到了蓄水池的作用,是项目施工的保证。 
 
    ——项目经理部各部门之间相互协调,相互依托,横向联系,保证项目目标的实现。 
 
    ——职能部门与项目之间横向与纵向要互相配合,优势互补,提高企业的整体优势。 
 
    施工企业面对日趋激烈的市场竞争,要以企业内部资源为依托,以项目经理责任制为手段,通过对施工项目的强化管理,促进生产要素的合理流动以及企业内部资源的优化组合,从而提高企业的整体素质,提高企业的竞争实力。 
 
    改善用工制度 
 
    施工项目的复杂多样性,要求企业多部门、多技术、多工种的密切配合。为了提高企业的人才使用效率,促进专业技术人才的合理流动,企业内部要打破长期以来的固定项目编制模式,按照企业的特点,并根据企业员工的技术专长,建立人才库和企业劳务中心,在实行项目施工时,根据项目的特点合理调配人员,完善定员定额。优化劳动组织结构,科学设置工作岗位,测定岗位工作量,按照“精干、高效”原则设置各类管理人员的岗位和人数。实行竞争上岗,择优聘用的激励机制,精简职能部门,减少管理层次。岗位实行能增能减,职务实行能升能降,人员实行能进能出的弹性劳动机制。鼓励专业技术人员向一线倾斜,只有这样才能使企业用有限的人力完成多个项目的施工。 
 
    要极大地调动企业员工的积极性,除了改善用人机制,还要改善企业的分配制度。在分配制度上,建立以岗位工资为主的工资制度。以岗位定薪,岗变薪变,并同企业的效益挂钩,通过多种分配形式强化员工的忧患意识和责任感,极大地调动员工的积极性和创造性。 
 
    健全资金管理 
 
    企业利用资金的流通和运作达到增值目的。项目作为独立核算、自负盈亏的独立机构需要进行成本的核算,合理筹措运用资金提高项目效益。作为承建工程项目的施工企业,必须有足够的经营资金,才能对一个工程进行投标,然而,确定承包一项工程需要多少经营资金,则是筹措这些资金进而合理使用安排的首要问题。随着建筑市场的竞争加剧和施工企业整体素质的提高,施工企业一般都是低价中标。企业开始投标时,就开始向项目注入资金,直到双方签订合同,具备开工条件后,业主才支付第一笔资金。
 
由于前期需要调遣人员设备、购置施工机具和材料、修建临时设施等,这笔资金远不能满足项目上的要求。在项目竣工后,业主需要暂扣质量保证金,所以项目资金一直处于紧张状态,只有等保修期满后,才能体现出效益来,因此,合理安排资金,是保证项目顺利实施的重要环节。 
 
    在项目实施中,只有依据合同条款,在大量收集资料的基础上,进行科学组织,准确测算出资金的需要量和资金的使用高峰,在充分考虑资金时间价值的基础上,通过企业内部项目间的协调来加强横向交流,实现资金的合理利用,产生更大的经济效益。 
 
    加强设备管理 
 
    现代施工企业跨度大、范围广、领域多、种类全,如果大量购置机械设备,必然会造成企业资产的浪费,所以,在施工中应根据企业内部项目之间的特殊性和时间差异,按照“技术上先进,经济上合理,施工上适用,安全可靠”的原则对项目所需机械进行管理。
 
要保证机械设备管理的顺利实施,首先要在企业内部建立健全机械设备的档案,搞好机械设备的日常管理和保养工作,保证机械设备始终处于良好的状态,同时抓好设备的挖潜、革新、改造和更新工作;其次,根据项目的特点,做好设备的经济性管理工作,根据本企业内部做出的经济测算,编制详细的机械设备使用计划、种类、来源、使用期限,利用项目之间对机械设备需求的时间差和地域不同,合理调配企业内部的机械设备。
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