1 前言
EPC即设计-采购-施工（Engineering Procuremnet Construction）模式，指承包商负责工程的设计、采购、施工、试运行和性能试验的全过程总承包。EPC工程一般有以下四个显著的特点：一是项目整体经济性较高。EPC总承包模式基本出发点促成了设计和施工的早期结合，以充分发挥设计和施工的优势，从而提高项目的经济性，便于进度控制和投资控制，促进项目的整体管理。二是业主易于控制及管理。EPC总包商负责设计、采办及施工，提供全部完整的最终设施，承担了全部的工程项目的所有义务；业主在工程实施过程中合同管理的对象单一简单，极大减少了业主的管理工作。三是业主权利限制。EPC模式的承发包关系打破了传统的承发包关系，在签订合同以后，实施阶段角色应发生交换，总承包商应该处于主动地位。四是总承包商在项目实施过程总处于核心地位。在项目实施过程中，EPC总承包商对于设计、施工和采办全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位，要求总承包商具有较高的管理能力和风险管理水平。
EPC是当前国际主流的工程项目管理模式之一，特别是在发展中国家，有大规模建设项目，但是缺少关键技术、设备和经验等，因此普遍采用EPC模式，希望通过承包商来负责整个项目的设计、采购、施工安装等工作。我国电力设计企业、电力设备制造企业、甚至包括电网企业，近年来均加大海外市场拓展力度，国际EPC项目不断增多，对促进我国电力产业发展、消化国内产能具有良好的带动作用，但海外项目同时也面临较高风险。
2 国内公司承包国际EPC工程项目的优势和劣势
当前的海外电力工程EPC市场机遇与挑战并存，国内企业开展此项业务，应发挥优势、克服劣势，在每一阶段工作中采取有力措施和恰当策略，规避工程建设中的风险。
（1）优势方面。一是设计环节（E部分）：国内设计单位已积极推进向国际标准学习研究，对工程所在国的标准比较熟悉，减少了技术壁垒，基建施工企业常年跟设计单位打交道，沟通、交流比较容易。二是设备采购（P部分）：目前在国外承揽电站EPC项目所采购的主机设备大部分是中国产品，这样P部分按国内的控制和管理方式基本就能满足要求，沟通和交流也比较顺畅，能够有效控制。三是施工环节（C部分）：EPC的难点主要集中在C部分，即施工环节，施工又恰恰是施工单位的强项，也是走国际市场的优势所在。
（2）劣势方面。一是缺乏国际EPC项目管理经验：国内建设模式是立项、征地由业主完成，设计由专业设计院承担，设备和装材采购由业主自行承担，工程施工采用招标方式整体或切块分包给施工队伍。企业大多参与其中一个环节，缺乏对EPC整个系统实施的实践经验。二是合同谈判和经营能力欠缺：语言环境、商业习惯、法律法规、社会环境等的不同是中国企业做国际EPC项目要克服的劣势。三是人力资源和管理模式问题：EPC是系统工程，对设计、采购、施工等专业人才要求较高；另外，设备海运、报关清关、设备仓储、分包控制、合同管理、涉外税费管理方面都给EPC承包商提出了新的课题，自己培养人才速度太慢。
3 国际EPC工程项目存在的风险
（1）项目前期的风险。不同国家和地区的政治、经济、自然环境、市场行情、外汇和税收等政策及法规，招标的业主、资金来源均在很大程度上直接影响到总承包商的决策，并对标价的高低有着影响。由于EPC项目工期都较长，项目实施过程中面临着物价的波动，除合同中相关约定，价格的风险都会转移到总包商，因此，承包商在投标报价时，一定要考虑物价波动，既要确保报价优势，又要考虑各方面的风险因素，确保项目利润空间。
工程承包合同一般都将风险划分为业主的风险、总包商的风险、不可抗力风险，有些是明示的，有些是隐含的。业主在招标文件中附加合同条款，并且在中标后不得随意修改合同条款，但在投标阶段，不论是否发现隐含的风险.工程总包商都无法在投标阶段控制，合同的签订就埋下了较大的风险
（2）项目期间的风险。设计工作对整个项目的运行管理起着决定性作用，虽然设计是EPC合同中极小的一部分费用，但决定了项目合同中绝大部分的相关费用。但目前很多EPC项目.设计对缓解和调节采办、施工方与业主之间的管理压力作用没有发挥出来，多数情况下，设计受制于业主的要求和变更，没有站在联合体和项目整体的角度上，为整体的EPC项目实施带来应有的作用。
由于EPC项目规模大，涉及的技术专业多，分包商的履约情况对于项目目标的实现也具有重要影响。在实施过程中，由于分包商只考虑自身利益，造成工作分散，过程费用大，对于施工管理能力要求高。
EPC管理中，事件之间交错影响。很多事件处理和发生需要的时间不确定，特别是在采购过程中设备的图纸、重要设备和长周期设备的技术规范可能影响着其他的设备供应，供应商间信息沟通，也加大了采购时间的不确定性，更容易造成费用的增加和工期的拖延。
（3）汇率风险。国际EPC工程合同一般都是单币合同，大都以美元进行结算，且采用的是浮动汇率。对业主方而言，作为EPC工程，其合同总价对其来说是固定不变的，他不可能为EPC方签订一个固定汇率的合同，从而在工程款的支付过程中因汇率的变动而使合同总价升高或降低，因此，汇率的风险一般都转嫁到EPC方的身上。
4 国际EPC工程项目的风险规避
一是投标报价风险的对策。作为总承包商，造价部门应紧密与市场接轨，掌握市场动态，对投标报价给予合理的建议和预测，充分考虑项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术设备采用、工期等风险因素。二是选择合适的联合体和分包商。作为总包商，可以采取联合体形式共担风险，选择有着良好信誉、经验、优势、资金和实力的公司，合作伙伴与自身应该有良好的互补性。同时，总包商应该分析和计划，对于关键性工作不应分包，掌握好分包比例。三是综合考虑措施，努力降低成本。首先，投标阶段的技术标一定要为设计、施工、采办留有余地。其次，设计接口风险管理，成立专门的小组，负责设计和采办、施工的衔接、沟通。设计工作进度和成果交接，统一由此小组与业主衔接，避免设计受制于业主的要求和变更.从而实现优化设计。再有加强采办与设计及施工的沟通，控制采办风险，加强采办费用和制造周期控制。四是控制项目管理风险。专业的组织成员，能够大大降低项目运作的风险，通过合理的人员配置，降低管理的风险，确保项目利润的实现。
5 结语
尽管利润丰厚，但国际EPC工程项目是项充满风险的事业，对风险进行合理的控制与防范，将决定着EPC项目的成败。国内电力企业一定要充分发挥优势，做好风险预案，实施严格的风险管控，从而保证项目的质量、工期和利润，并进而提升国内电力企业的国际知名度。
