工程企业的“管理”应当包括下面两个层面的含义。
如何对单一项目进行有效管理，确保项目的进度、质量、安全、成本控制等都按照既定目标在可控范围内有序进行。
如何统筹、合理的调动并利用企业内部各类资源，保障各作业项目的有序进行，实现企业健康、良性、持续的发展。
二 工程企业管理特点
公司总部与项目施工现场不在同一地点，导致公司级管理人员对项目的进度、成本、质量信息无法及时掌握，通常公司级管理人员看到的都是项目现场一个月前的工程情况报表，据此做出的项目调控措施难免与现时情况有所偏离
施工项目在作业过程中，会产生繁杂的各类数据信息，依靠传统的手工统计手段，很难满足现代项目管理“及时发现、实时调控”的目标，而且依靠传统的手工统计手段，也给基层项目管理人员带来了极大的数据处理作业
工程企业传统管理模式下，基本上沿袭了计划经济体制下的职能部门条块管理模式，各职能部门各司其职各负其责，收到传统信息交流手段的限制，极易造成各部门之间的信息资源不能共享，在很大程度上影响了企业的运行效率，例如：公司采购人员为项目部进行了材料采购并且供应商已经开始送货，在项目部定时报送报表之前，公司负责采购人员无法了解到采购合同的执行情况，成本分析人员无法统计材料的实际消耗成本，财务人员无法及时掌握对外的实际应付款项……
工程企业内部出于规范化管理的要求，基本上都有一套与自身管理方式相适应的完善的管理体系，但是，工程行业项目信息数据处理的庞大工作量使得各类管理预控目标的设立难以实现，各级管理人员在无法预知预控目标的情况下，不得不根据自己的经验进行判断，形成了大量的特事特办现象，最终导致企业的管理体系无法得到有效的贯彻，企业的健康发展不得不建立在一种不稳定、大概、差不多、也许的基础上，这是任何一位有远见的管理人员所不愿见到的情况。